Les entreprises sont-elles en passe de perdre le contrôle d'elles-mêmes ?

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Focus  Indicateur de performance, process, reporting, les dirigeants d’entreprises multiplient les règles pour mieux contrôler leurs salariés et l’organisation de leur entreprise. Mais c’est l’inverse qui se produit, selon le dernier livre du sociologue, François Dupuy, Lost in management, présenté le 1er décembre, lors d’un colloque tenu par l’Observatoire des cadres.

L’histoire se déroule à Paris, dans une banque. Elle est contée par François Dupuy, sociologue, ancien enseignant à l’université de l’Indiana et à l’Insead, et auteur d’ouvrages de référence, tel La fatigue des élites ou Le client et le bureaucrate. Son « dada » est l’analyse des organisations des entreprises, et plus précisément comment ces dernières accompagnent les changements dans la manière de manager. Dans le cadre d’une étude de cas, donc, il s’est rendu dans cette banque parisienne. Il préfère taire le nom et a observé comment les cadres retranscrivaient leur actions à leur hiérarchie à travers ces fameux rapports inscrits dans le processus de « Reporting ». Reporting, pour reporter les avancements d’un projet, d’une réalisation, afin de faciliter la communication au sein de l’entreprise, de faire remonter l’information, en somme. Et bien, dans ces rapports, ces cadres se livrent à un bel exercice qu'ils qualifient de plagiat de Victor Hugo.

« - Pourquoi Victor Hugo ? leur a demandé François Dupuy.

- Parce que les textes sont longs, ont-ils répondu. »

C’est sûr : Victor Hugo est nettement plus prolixe dans La légende des Siècles que Guy de Maupassant ne l’est dans ces nouvelles. C’est toujours cela de gagner.

-        Mais vous n’avez pas peur de vous faire enguirlander ?, les a alors interrogé le sociologue.

-        Non. Personne ne les lit ces rapports, alors il n’y a pas de risques. »

L’histoire prend des allures de blague belge, et pourtant elle est réelle. Mais que font alors les entreprises ? Y a-t-il un capitaine à bord ou chacun en franchissant la porte de son entreprise emprunte les habits de Don Quichotte ? Les dirigeants prennent des décisions et multiplient les règles et contraintes pour avoir le sentiment de contrôler les salariés. De leur côté, ces derniers font semblant de les respecter. Pour François Dupuy, les entreprises sont, tout simplement, en passe de perdre le contrôle d’elles-mêmes.

 30 Glorieuses : le fournisseur roi

Rome ne s’est pas construit en un jour. Il en est du même pour la chienlit dans les entreprises. Les nouveaux modes de fonctionnement se sont installés peu à peu, fruit d’une nouvelle réflexion sur la relation que devait avoir l’entreprise avec son client et avec ses salariés. Pour résumer, il y a un avant et un après les 30 Glorieuses. Une expression qui fait d’ailleurs rire le sociologue. « On parle de 30 Glorieuses, alors que durant cette période en réalité, le client n’avait pas tellement le choix. Il y avait un produit, le client se soumettait. Quand, je suis arrivée en 1967 à Paris, j’ai demandé le téléphone. Certains de mes anciens élèves me charriaient en disant que j’avais dû mettre 3 mois à l’avoir. Ce n’était pas 3 mois mais 2 ans, le temps d’obtenir l’autorisation du ministère des télécommunications. Au bout d’un an, on m’a livré le téléphone, et un an après posé la ligne. Aujourd’hui en 5 minutes c’est réglé ». Le fournisseur dominait le client et il s’imposait ses propres contraintes.

Protection contre loyauté

Le entreprises étaient tournées sur elles-mêmes. Un des exemples flagrant de ce type d’organisation est celui de l’Education nationale, selon le sociologue. « Plus l’enseignant est qualifié, moins il enseigne. Un capésien commence avec 18 heures de cours par semaine. Un agrégé n’en a déjà plus que 15 heures. Et quand on dit d’un professeur ‘qu’il a réussi’, en devenant par exemple maître de conférence, il n’enseigne alors plus que 3 heures par semaines. » L’entreprise était donc maître en son royaume. Elle avait une grande marge de manœuvre, ce qui lui permettait de protéger ses salariés. Elles les protégeaient du client, mais aussi de leurs collègues grâce à une organisation en « silo ».

Aujourd’hui, ce n’est plus le cas. Le client est roi et domine le fournisseur. Pour faire des produits de meilleure qualité et à un coût moins élevé, les entreprises ont utilisé comme variable d’ajustement l’organisation du travail, en prônant la transversalité. Elles ont, donc, sacrifié la protection qu’elles apportaient auparavant aux salariés. Eux, du même coût ont retiré leur loyauté. Dans une enquête qu’a mené pour Saint Gobain, François Dupuy, auprès de cadres européens, en 1974, il leur avait posé la question suivante « Seriez vous d’accord que la situation professionnelle passe au-dessous de tout ? » 77 % avaient répondu « Oui ». Il y a quelques jours, le sociologue s’est rendu dans une fonderie de la région parisienne pour interroger un ingénieur de 28 ans sur son rapport avec l’entreprise. Pour lui, le travail est un outil. Il y cherche les ressources afin de pouvoir avoir les moyens de vivre sa vie hors du travail.

Un des autres maux est le « sous-travail » : lorsqu’un salarié s’engage faiblement dans ses tâches. Ce phénomène coexiste par ailleurs avec celui du « sur-travail ». Dans une entreprise, il y a les privilégiés et les exclus, « les intérimaires par exemple qui compensent le sous-travail des titulaires » explique François Dupuy.

Process, Reporting, Indicateurs de performance

Alors les dirigeants, voyant qu’ils perdaient la main par rapport à des salariés infidèles et peu engagés, ont voulu reprendre le pouvoir. Ils ont alors mis en place des actions coercitives symbolisées par un triptyque : «  Process, Indicateurs de performance, Reporting ». Un franc succès comme le démontre l’anecdote relatée plus haut sur les cadres bancaires. Car en réalité, personne ne contrôle rien. En haut, les dirigeants « sont obnubilés par la finance », décrit le sociologue. En dessous, la « bureaucratie intermédiaire » et tout en bas « les organisateurs de proximité et les opérateurs ». Bref, des règles sont imposés d’en haut, sans lien avec la réalité d’en bas. Chacun perd de la marge de manœuvre, et au final personne ne comprend rien, mais applique de façon plus ou moins zélée. Mais les risques sont importants, surtout pour le moral des salariés. Les cadres pour le sociologue sont relativement épargnés. « Après un an ou deux de flottement, ils apprennent à jouer avec ces normes », a observé François Dupuy. Mais les organisateurs de proximité, eux, sont souvent privés de leurs pouvoirs, par leur supérieur ou DRH qui imposent des grilles de fonctionnement. Ils n’ont plus qu’à cocher des indicateurs de performance, un peu absurdes à leurs yeux. Et les opérateurs trinquent à leur tour. Il leur est dicté une nouvelle manière de travailler. Cela leur donne l’impression qu’on ne leur faisait pas confiance sur leur manière de faire d’hier. « Ils y arrivent moins bien avec cette nouvelle méthode et en déduisent qu’ils sont mauvais, ajoute le sociologue avant de conclure. On va droit dans le mur, il faudrait réintégrer les vertus de confiance et de simplicité pour rediriger la barque ».

Lucile Chevalier

Lost in management. La vie quotidienne des entreprises du XXIe siècle, aux Editions du Seuil, 20 euros.