« Un bon recrutement passe par un sourcing diversifié »

© DR

Interview  Saïd Hammouche dirige le cabinet de recrutement associatif Mozaïk RH. Cette structure est spécialisée dans le recrutement des jeunes de quartiers populaires et la promotion de la diversité.

Que doivent faire les DRH pour favoriser l’intégration des minorités ?

La stratégie de recrutement du clone a ses limites. Si les entreprises veulent générer de la créativité, gagner de nouvelles parts de marché et imaginer de nouveaux produits, elles doivent comprendre qu’un bon recrutement passe par un sourcing diversifié. Il faut continuer à recruter dans des établissements prestigieux mais il faut également jouer la carte de la diversité en ouvrant le recrutement à d’autres origines, sociales, culturelles, de genre, etc. En cette période de crise, le taux de chômage des jeunes a atteint plus de 25 %. Il a presque doublé dans les quartiers populaires. Les universités sont remplies de jeunes issus de l’immigration dont elles ne savent que faire. Pour profiter de cette manne, j’engage beaucoup les entreprises à être présentes sur leurs territoires. Par exemple, nous organisons en avril une semaine de rencontres entre des entreprises de Saint-Ouen et des jeunes (Explora Jeunes). C’est l’occasion de créer du lien, d’éviter que les jeunes ne s’autocensurent et voient ces entreprises comme des tours d’ivoire.  

Quelles sont les initiatives, via Mozaïk RH ou d’autres organismes, qui ont déjà porté leurs fruits ?

Parmi les diverses techniques de sourcing, nous avons une cinquantaine de profils sur des CV vidéo et proposons des parrainages. Les meilleures initiatives sont celles qui permettent aux entreprises de mieux communiquer sur des territoires où elles n’ont pas pour habitude d’aller, comme des campagnes de sensibilisation par le biais d’affichettes et de flyers dans les associations de quartier. Cela peut être aussi des entreprises qui se rendent dans les amphithéâtres d’universités de banlieues ou proposent des programmes de découverte de l’entreprise pour des collégiens de zones urbaines sensibles, d’accompagnement de jeunes de milieu modeste vers des études supérieures en école, etc.   

Quelles sont les bonnes pratiques que vous avez pu observer ?

Gaz de France ou Cari proposent à des jeunes des quartiers de venir s’informer sur l’entreprise et montent des programmes d’insertion par le biais de stages. Gaz de France a ainsi expérimenté un dispositif de remise à niveau pour intégrer douze jeunes sortis du système scolaire à une classe « passerelle vers l’apprentissage ». Pour recruter 15 conseillers en patrimoine financier, la banque BNP Paribas s’est associée avec le conseil général de la Seine-Saint-Denis afin de mieux expliquer le métier aux jeunes au travers d’un programme de recrutement incluant une action de coaching. Des entretiens de présélection ont permis 50 % d’intégration en moins de trois semaines. Le stage est un formidable levier pour tester les jeunes. Des entreprises s’efforcent de donner plus de possibilités aux jeunes de banlieues d’effectuer des stages, des jobs d’été ou d’être en apprentissage, comme c’est le cas pour SFR.

Recruter ne suffit pas. Quelles sont les mesures que peuvent lancer les entreprises pour favoriser la promotion des minorités ?

Je crois beaucoup au mentoring et au tutorat dans les entreprises. Cela ne concerne pas uniquement les jeunes de banlieues mais tous les jeunes. Le fait d’être tutoré par un aîné les amène à grandir et leur permet d’acquérir plus rapidement les codes de l’entreprise qui leur manquent tant en début de carrière. Réaliser des entretiens réguliers avec les collaborateurs est fondamental. Cela rassure le jeune et l’incite à prendre davantage de responsabilités. Plus de dialogue permet d’éviter qu’un recrutement ne se termine prématurément. J’ai ainsi l’exemple d’un jeune issu des quartiers sensibles qui, alors que son CDD se terminait, a vu circuler une offre d’emploi pour le remplacer. Lorsqu’il a demandé pourquoi l’entreprise avait décidé de ne pas le garder, le recruteur a été incapable de lui en donner les raisons. Son comportement relevait d’un réflexe. C’est une décision incohérente. Le jeune était un peu différent et l’entreprise n’a pas cherché à le faire grandir.  

Propos recueillis par Pascale Kroll