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Comment réagir quand les faits démentent les paroles ?

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Pour Alain Crozet, consultant au cabinet Core Consulteam, c'est l'exemplarité qui est ici en question (voir ci-dessous) : « On touche là à la cohérence du système. Bien sûr, un manager peut faire une erreur et, s'il la reconnaît, rester exemplaire. Mais, si ce type de comportement est répété, la perte de crédibilité s'installe peu à peu. »
Cela engendre de la méfiance : « Les collaborateurs se disent qu'il y a deux castes et des privilèges pour l'une d'entre elles. Surtout si la règle a été édictée de manière rigide et contraignante. » Il faut, en effet, garder une certaine souplesse : « Et tenter d'inculquer un état d'esprit plutôt qu'une règle rigide. Mais cela suppose de faire un pari sur la capacité des gens à intégrer une contrainte et à faire preuve de bonne volonté. »
Et, si nécessaire, expliquer qu'il peut y avoir des exceptions : « Il faut évaluer la pertinence de la règle par rapport au contexte et au statut de la personne concernée. Ainsi, un dirigeant peut avoir besoin d'inviter un client dans un grand restaurant pour décrocher un contrat. En revanche, cela ne se justifie pas s'il s'agit d'un déjeuner avec ses collaborateurs. »

Conclusion

« Pour leurs collaborateurs, le comportement des managers est tout aussi instructif en terme de message que leur discours, reprend Alain Crozet. S'il ne faut pas appliquer la règle bêtement et réfléchir à sa pertinence au cas par cas, il faut être cohérent. C'est-à-dire voyager en seconde, par exemple, lorsque c'est possible. Et le manager doit faire de la pédagogie à l'égard de son équipe pour qu'elle comprenne l'esprit de la règle. Ainsi, si l'un de ses collaborateurs dévie sur ses frais, mieux vaut en discuter avec lui plutôt que de refuser sa note. Sinon, ils ne croiront plus à rien. »

Comment ça se passe chez Balaton

"Arnaud ? Bonjour, c'est Sylvain... Vous pouvez passer me voir dans mon bureau ?
- Oui, oui, j'arrive... »
Après cet échange, Arnaud Du Lac, l'un des commerciaux de Balaton, raccrocha son téléphone et se leva, l'air pensif. Une convocation de Sylvain Lambert, son chef, sur ce ton n'augurait rien de bon. Il frappa doucement à la porte :
« Entrez, Arnaud... »
Pendant que Du Lac s'asseyait, Sylvain Lambert farfouilla dans la pile de papiers qui envahissait son bureau. Il finit par en sortir un et le montra à Du Lac :
« Je voulais vous parler de ça...Votre dernière demande de remboursement de frais...
- Oui, il y a un problème ?
- Arnaud ! Vous savez bien qu'on a des consignes très strictes ! J'en ai reparlé lors de la dernière... non... l'avant-dernière réunion de service... A l'exception de vos frais kilométriques, toutes les dépenses doivent faire l'objet d'une demande d'autorisation... Et, dans tous les cas, rester dans les limites du raisonnable...
- Je sais... Mais là, c'était vraiment exceptionnel...
- En quoi ?
- Eh, bien, j'avais ce rendez-vous le jour où je suis rentré de vacances... Alors, oui, je n'ai pas pensé à vous demander l'autorisation... Mais, il me semblait qu'offrir un déjeuner aux dirigeants de Cegateau, qui sont quand même nos plus gros clients, c'était dans les moyens de Balaton...
- Il n'y a pas que le déjeuner... Vous avez aussi loué une voiture... »
Arnaud Du Lac avait du mal à cacher son irritation d'être obligé de justifier la moindre de ses dépenses. D'autant qu'il venait d'apprendre par la secrétaire de Paul Duchêne que ce dernier avait invité la semaine dernière l'ensemble de son comité de direction dans un restaurant avec deux étoiles Michelin pour avoir su maintenir les résultats de l'entreprise depuis le début de l'année... Et que, tout le monde le savait, le parc de voitures des cadres dirigeants venait d'être renouvelé.
« J'ai loué une voiture parce que la mienne était au garage...
- Je comprends bien... Je vais la passer, votre note... Mais je ne vous promets rien... Paul Duchêne est inflexible sur le sujet... »

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