Conflits au travail, cinq cas à résoudre

C’est le cas le plus courant mais aussi le plus complexe à résoudre. Pour y répondre il faut, selon Julie Zumbühl, psychologue du travail et des organisations, arriver à analyser si ce conflit appartient à l’un des trois schémas suivant : « Le conflit de tâches qui porte sur le contenu du travail ; les relations interpersonnelles, lorsque ces personnes ont des opinions différentes, et le conflit de procédé lié à la manière dont les personnes effectuent leur travail ».  Les différences de savoir être se gèrent assez facilement à condition de les exprimer. L’attitude de l’un de vos collègues vous gêne ? Prenez le temps d’analyser vos griefs ; pourquoi êtes-vous énervé ? Ce qui vous irrite dans son comportement ? Exprimez ensuite clairement votre gène. L’échange permet toujours de déminer des situations. Dans le cas du conflit de tâches ou de procédé, l’intervention d’un tiers s’avère nécessaire. Appelé à la rescousse le manager est celui qui peut permettre une médiation. Celui-ci devra laisser la parole à chacun des intéressés et négocier avec eux une recherche de compromis. 

Une demande non prise en compte, un désintérêt, une mauvaise compréhension sont souvent à l’origine d’une tension avec la hiérarchie. Le mieux est évidemment d’en parler directement avec votre manager. Pour ce faire, listez les faits qui vous mettent mal à l’aise ou vous perturbent dans votre travail et apprêtez-vous à exprimer votre ressenti. Si l’échange avec votre manager vous semble difficile, vous pouvez solliciter une médiation. Mais attention « passer par-dessus sa hiérarchie directe reste dangereux. Car vous risquez par cela de remettre en cause votre manager » prévient Alex Fébo. Le consultant-formateur et co-auteur de l’ouvrage Les cinq clés pour gérer les conflits au travail, conseille alors, « le mieux si vous faites appel au N+2 est d’en avertir votre supérieur en lui rappelant les faits, en mettant en avant votre besoin de considération et la nécessité de résoudre la situation avec l’aide d’un tiers ». En un mot, faites preuve de diplomatie.

Jalousies, hostilités, mauvaise volonté… Prendre la tête d’une équipe que vous n’avez pas choisi réserve bien des surprises. Pour prévenir un conflit majeur informez-vous déjà sur le parcours de chacun dans l’entreprise, prévoyez des entretiens individuels avec vos nouveaux collaborateurs, bref organisez les échanges et le dialogue. Jean-Baptiste, chef de service dans le domaine de la santé, a ainsi passé une année à organiser deux heures de réunions d’équipe hebdomadaire, dans laquelle la première heure était entièrement consacrée aux griefs et aux difficultés de chacun. « Il fallait au moins cela pour repartir sur un projet sain, car j’avais pris la tête d’une équipe qui avait beaucoup souffert » confie-t-il. Tenir son rôle de manager demande en effet de composer avec un contexte, un passif et des individualités. 

S’il y a un conflit de nature à donner des sueurs froides au manager c’est bien le conflit social. Comment faire passer par exemple la pilule d’une réorganisation d’équipe sans générer de grève générale ? Jouer la carte du collectif est une astuce à retenir. Pour cela, prenez le temps d’expliquer en amont vos contraintes, engagez les collaborateurs à vous accompagner dans les changements souhaités puis une fois la réorganisation achevée, organisez une réflexion avec chaque collaborateur sur le rôle et les compétences de chacun.

Anticiper les répercussions de vos décisions et prises de position implique de savoir officiellement assumer vos erreurs ! Il faut en effet parfois reconnaître ses défauts, admettre un positionnement inefficace ou même un mouvement d’humeur. Mieux vaut déclarer « tout à l’heure je me suis emporté, le sujet m’a profondément irrité mais je n’aurais pas dû m’énerver car j’ai pu avoir des mots maladroits ». Loin de descendre de votre piédestal, cette démonstration d’humilité est toujours bien perçue et engage d’ailleurs les collaborateurs à faire de même !