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Départs volontaires Gare à l'effet boomerang

 | par par agnès laurent et anne-sophie bellaiche

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Moins brutaux que des licenciements secs, les plans de départs volontaires se multiplient dans les grandes entreprises réduisant leurs effectifs. Mais à trop se focaliser sur les avantages, elles en oublient les nombreux écueils.

Usine Miko de Saint-Dizier, en Haute-Marne. Début avril, les représentants des salariés de ce site appartenant à Unilever sont soulagés. Après plusieurs semaines de conflit, la direction a accepté que la majorité des 250 suppressions d'emploi - sur 400 postes en production - prennent la forme de départs volontaires plutôt que de licenciements secs. Aujourd'hui, l'enthousiasme est retombé. Car les 190 volontaires ont emporté avec eux une bonne partie du savoir-faire de l'entreprise. Alors que la direction voulait voir partir du personnel de niveau 1 ou 2, à l'emballage par exemple, ce sont surtout des conducteurs de ligne, avec des connaissances techniques pointues, qui se sont portés candidats. Pour pallier les manques, les dirigeants ont développé la promotion interne. « 80 % du personnel est passé au niveau maîtrise, mais sans aucune formation, regrette Luc Pierron, le délégué syndical CFDT. Les plans de départs volontaires sont un moindre mal, mais il ne faut pas oublier d'assurer la pérennité de la société. »

Exemple extrême ? Sans doute. Mais il est révélateur des difficultés que rencontrent les entreprises lorsqu'elles mettent en oeuvre des plans de départs volontaires. A première vue, comme chez Renault récemment ou dans bien d'autres sociétés (lire l'encadré ci-dessus), la formule est consensuelle. Côté direction, elle permet de réduire les effectifs dans un climat social plus apaisé qu'avec un plan de licenciements classique et d'éviter les contentieux sur la réalité du motif économique. Côté syndicats et salariés, le départ de volontaires est plus facile à accepter que la désignation couperet de licenciés en fonction de critères tels que l'ancienneté ou la situation de famille.

 

des fonctions stratégiques qui se retrouvent vidées

Reste qu'à trop se focaliser sur ses avantages, nombre d'entreprises oublient que le plan de départs volontaires n'a rien de la formule miracle. Et qu'il nécessite un suivi minutieux. Premier danger, un ciblage imprécis. L'idéal est évidemment d'avoir le nombre de volontaires correspondant aux suppressions de poste envisagées. L'offre financière faite aux futurs volontaires doit donc être raisonnable pour ne pas avoir un afflux de candidats, mais pas trop faible sous peine de ne pas atteindre l'objectif. Or le dosage est difficile à trouver. Illustration chez Freescale semi-conducteurs, à Toulouse (Haute-Garonne), qui a lancé un plan de réduction d'effectifs portant sur 106 postes au dernier trimestre 2007 : 150 salariés ont fait acte de candidature ! Précautionneuse, la direction avait prévu une clause de double volontariat qui lui a permis d'opposer son veto à certains départs. Mais, derrière, il lui a fallu gérer des frustrations : « Un cadre avait un projet de création d'entreprise. Nous ne pouvions pas le laisser partir, mais nous avons pris un engagement : nous lui libérons du temps pour finaliser son projet, il forme son successeur et il sera prioritaire s'il y a un nouveau plan de départs », relate Patrick Roux, le directeur des ressources humaines de cette société de 1 480 salariés.

Autre écueil sur lequel trébuchent fréquemment les employeurs : la définition du périmètre du plan. Pour avoir un nombre de départs suffisant, certains d'entre eux sont tentés d'ouvrir largement le volontariat. Au risque de voir se vider des fonctions considérées comme stratégiques, tout en gardant de gros volumes sur des métiers peu critiques. Lors de son plan lancé en 2007 qui portait sur plus de 5 000 postes, PSA a connu cette mésaventure. « A Mulhouse, il y a eu des trous dans certains services. Aux ressources humaines, 23 % des équipes sont parties. Autre exemple, dans la maintenance, on n'a pas réussi à transférer le savoir des anciens. Or cette fonction demande deux ans de formation sur le terrain », constate Martial Petitjean, le délégué syndical CFE-CGC sur le site de Mulhouse, qui a connu 589 départs.

Le cas de PSA n'est pas isolé. Pris dans l'urgence, les employeurs, à l'instar de Miko, négligent de mettre en place les plans de reconversion qui permettront de transférer les salariés d'un service à l'autre. Et de réorganiser rapidement l'entreprise. Cette démarche est pourtant cruciale. L'employeur qui procède à des réductions d'effectifs n'a, en principe, pas le droit de recruter pendant douze mois. S'il décide d'embaucher malgré tout, en modifiant légèrement l'intitulé du poste, il risque de ne pas trouver le profil idéal, notamment s'il s'agit de cadres aux compétences pointues.

Pour minimiser ce risque, plusieurs options sont possibles. Comme interdire à des catégories précises de salariés de partir, à l'instar de Renault ou du fabricant de cigarettes Imperial Tobacco. Dans son plan en cours de négociation portant sur 1 062 postes dans le cadre du rachat d'Altadis, ce dernier souhaite limiter le volontariat aux seuls métiers menacés.

 

les recalés n'hésitent plus à aller en justice

Autre solution : établir des quotas par secteurs et fermer les vannes dès qu'ils sont atteints. Mais cette option suppose de définir très précisément les critères de choix s'il y a plus de candidats que de départs possibles. Car les recalés ont de plus en plus tendance à aller contester devant les conseils de prud'hommes. Avec succès : des entreprises sont fréquemment condamnées pour n'avoir pas établi assez clairement les priorités entre deux candidats aux profils similaires.

La tentation du recours judiciaire est d'autant plus grande que, une fois les volontaires partis, l'atmosphère dans l'entreprise peut se révéler lourde. Surcharge de travail, désorganisation... la phase de transition était jusqu'alors rarement préparée. Mais les représentants syndicaux commencent à monter au créneau. Chez SFR, qui prévoit environ 450 suppressions de postes à la suite de sa fusion avec Neuf Cegetel, le Comité central d'entreprise refuse de donner son aval au plan sans avoir au préalable recueilli l'avis du Comité hygiène, sécurité et conditions de travail (CHSCT). « Grâce aux prérogatives du CHSCT, nous voulons obtenir de la direction des précisions sur ce que seront, dans six mois, les conditions de travail des gens qui restent », précise Xavier Courtillat, le délégué syndical central CFDT. Un exemple qui montre que les représentants du personnel sont de plus en plus vigilants sur les modalités de mise en oeuvre des plans de départs volontaires. Même si, dans leur majorité, ils ne remettent pas en cause ce dispositif qui constitue, à leurs yeux, la « moins mauvaise des solutions » pour réduire les effectifs. .

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