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Emplois jeunes et seniors : comment surmonter l’exception française

Emplois jeunes et seniors : comment surmonter l’exception française
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Dans son ouvrage L’employabilité des juniors et des seniors, Alain Finot veut augmenter le taux de jeunes et de séniors dans les entreprises françaises. Il propose des outils existants et très simples pour y parvenir. Ses conseils pour améliorer « l’exception française.

Ah l’exception française ! Notre culture, notre gastronomie, mais aussi nos politiques en matière d’emplois. La France serait différente, et ne voudrait décidément rien faire comme tout le monde. Aux Pays-Bas et au Danemark, les taux d’emplois des jeunes gravitent autour des 65 %. Et bien, chez nous c’est plus de 2 fois moins (31 %). Au Royaume-Uni, 58 % des seniors sont en emploi, en France, on atteint péniblement les 39 %. Et cela continue, en France seulement 16 % des 60-64 ans travaillent contre une moyenne de 42 % dans les pays de l’OCDE. Pour une fois, la France aurait intérêt à rentrer dans le rang. C’est ce que propose Alain Finot, dans son ouvrage présenté ce matin, L’employabilité des juniors et des seniors. L’auteur est consultant RH et dirige le centre de formation Optitop RH et Optilangues. Avant, il a occupé des postes de RH dans des sociétés comme Bouygues, Eurocopter ou Areva. Il en a tiré une conviction, « le développement de l’employabilité des salariés – et plus particulièrement celle des juniors et des seniors – devient un enjeu de la performance des entreprises françaises ». Car la diversité fait la force et augmentent la performance des entreprises. Elle passe aussi par l’âge. Les entreprises le savent. Pour attirer les talents, elles doivent jouer sur la « marque employeur », montrer que l’entreprise est soucieuse de ses salariés et qu’il fait bon y travailler. Il n’y a qu’à regarder les véritables vitrines sur les sites internet des entreprises. Une rubrique entière est en général consacrée pour communiquer sur le sujet. Mais, comme pour l’emploi pour les femmes, il ne faut pas seulement communiquer.

 

Diagnostiquer, informer et agir

Car les outils existent. Et les entreprises auraient tout à y gagner de mieux les développer. La seconde partie de l’ouvrage, après un constat sur la situation française, se consacre à ce sujet. Déjà, que ce soit pour les jeunes ou les seniors, le personnel RH a tout intérêt à suivre ce triptyque : diagnostiquer, informer et agir. Le diagnostique doit permettre de dresser un état des lieux de la situation présente mais aussi de la situation prévisionnelle. Les actions à mener sont loin d’être insurmontables : dresser une pyramide des âges, la « cartographie démographique est une aide que les équipes en charge des ressources humaines se doivent d’apporter aux managers » souligne Alain Finot. Il faut compléter ces données par un tableau de bord pour mesurer la situation collective. En résumé, le bilan social doit prendre le pouls des rémunérations, de la formation, des conditions de travail et des relations sociales. Les outils existent donc déjà.

Ensuite, il faut informer. « Les entreprises doivent communiquer sur leur stratégie, leurs métiers, leurs perspectives, les opportunités et les risques auxquels elles sont confrontés afin que chacun ait les moyens de comprendre l’environnement économique », ajoute l’auteur.

 

L’apprentissage

Et vient enfin la partie la plus importante, l’action. Pour Alain Finot, certaines voies ont déjà été amorcées et il faut les approfondir. D’après les données de l’OCDE, seulement 9 % des jeunes Français conjuguent études et emplois, contre plus de 50 % au Danemark et aux Pays-Bas. Pour renforcer l’employabilité des jeunes, il faut agir sur ce levier. Il faut casser l’exception française qui divise le rapport au travail en 3 périodes : formation, travail, retraite. Mettre des ponts, travailler sur les transitions. Cela passe par exemple par le développement de l’apprentissage et de l’alternance. 70 % des jeunes en alternance restent par la suite dans l’entreprise qui les a accueilli. Mais il faut aller encore plus loin, que les entreprises et le système éducatif travaillent encore plus main dans la main. Travailler sur l’orientation par exemple. « Mon fils est à l’université et se cherche. Je lui ai conseillé de s’adresser à la structure compétence qui pourrait le conseiller, l’aider à élaborer un projet professionnel. Il m’a répondu qu’il n’ y avait rien pour cela. Certaines structures existent mais elles sont peu visibles ou efficaces. Au lycée, les conseillers d’orientation ont une connaissance des formations, moins du marché de l’emploi. Au Royaume-Uni, le jeune est véritablement accompagné, et souvent par des seniors. Cela fait toute la différence » estime Alain Finot. Il prend un autre exemple. « Pour le secteur du génie climatique, pour prendre un nouveau métier, les connaissances acquises dans les écoles d’ingénieurs sont souvent difficilement transposables au sein des entreprises ». Bref, il faut travailler sur ces ponts entre études et vie active. Les entreprises apprendront ainsi à mieux connaître les jeunes et « arrêteront de dire, ils n’ont pas assez d’expériences, je ne vais pas les embaucher ».

 

Les entretiens de 2e partie de carrière

Pour les seniors, il y a d’autres obstacles. « Ils coûtent trop chers » est bien souvent un argument avancé par les entreprises. « En Angleterre, a observé Alain Finot, la rémunération est plafonnée à partir de 50 ans. Cela pourrait aider ». Mais surtout à ces yeux, il y a deux domaines sur lesquels le personnel RH doit bûcher : la transmission des connaissances et la gestion de la 2e partie de carrière. Il cite 2 entreprises en exemple. Areva a, ainsi, instauré un entretien de carrière pour réfléchir avec les collaborateurs expérimentés aux perspectives qui s’offrent à eux dans le groupe sur 10 à 15 ans. L’entreprise a également mis en place un réseau interne autour d’une centaine de référents carrière/expérience issus du management, de l’expertise ou de la DRH, spécialement mobilisés pour le conseil aux seniors.

Chez Thalès, une initiative suscite l’attention : la mise en place d’une structure d’orientation. « Après un projet qui dure en général 2 ans, un salarié peut prendre le temps, 1 mois environ, pour travailler son employabilité, se concentrer sur une recherche interne pour un nouveau job », décrit Alain Finot.

 

Le véritable obstacle des mentalités

Les outils sont donc bien là, et les solutions multiples, pour bien coller à la situation propre des entreprises. Mais alors pourquoi ces chiffres désastreux. « Le problème de fond est culturel, conclut l’auteur. Mais, nous sommes sur la bonne voie. Au cours de mes passages dans différentes entreprises, j’ai pu constater que les mentalités évoluaient. Le taux d’apprentissage se renforce, un certain nombre de postes sont plus facilement confiés aux seniors, et on commence à recruter un peu moins par diplôme. Une entreprise à Saint-Nazaire avait un gros besoin de soudeurs. Elle était en pénurie pour ces compétences. En partenariat avec Pôle emploi, elle a recruté une centaine de jeunes, les a formés, et leur a ainsi donnés une première expérience ».

Lucile Chevalier

 

 

 

 

 

 

 

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