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Gérer un dirigeant difficile

 | par Gwenole Guiomard

Gérer un dirigeant difficile
Mauricio Goldstein.
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Les conflits en entreprise se multiplient. Pour gérer un manager difficile, il faut faire preuve d’assertivité. C’est à dire défendre ses droits sans agressivité et entamer un dialogue avec son tourmenteur. Ou, pour les dirigeants pathologiques, préparer son départ au plus vite.

 

Cela peut arriver à tout le monde. Pour Alexandre – il a demandé l’anonymat -, cela a débuté en 2008. « J’étais directeur d’agence dans une SSII. L’actionnaire a revendu son groupe. Les nouveaux dirigeants ont souhaité fixer des directives unilatéralement. Pour ma business unit de 300 personnes, ce n’était pas tenable. C’est allé de mal en pis avec un supérieur à l’ego surdéveloppé. Il fallait écouter des heures se gargariser. Il était devenu indispensable de louvoyer pour développer mon business. Il m’expliquait, menace à l’appui, que la politique que je suivais n’était pas la bonne. Je devais m’astreindre à faire comme il le dictait. J’étais, moi, persuadé que cela nous menanit droit dans le mur. A ses yeux, je suis, donc, devenu incompétent et ne comprenais rien. Ensuite, il a traité en direct avec mes propres subordonnés et a fini par enlever toute substance à mon travail » . Après 4 ans de ce régime, Alexandre, harassé, a obtenu une rupture conventionnelle. 5 minutes après, il était débarqué sans avoir pu dire aurevoir à son équipe. « Des méthodes de voyou », précise-t-il.

« Ce type de conflits se multiplient en entreprise, analyse Jacques-Antoine Malarewicz, médecin psychiatre, consultant et auteur de Gérer les conflits au travail. Pourquoi ? Par ce que les conditions de travail deviennent de plus en plus difficiles. La loi sur les risques psycho-sociaux a aussi entrainé une inflation des plaintes pour harcèlement moral. Les liens en entreprise sont de plus en plus impersonnels. Le seuil de la douleur s’est également abaissé. On a, par ailleurs, de moins en moins de temps pour effectuer une tache. Cette absence de temps introduit beaucoup de violence en entreprise. Conclusion : avant on se taisait. Maintenant, on porte plainte ».

 

« Tu te barres »

Il existe des terreaux favorables, des entreprises qui favorisent les managers difficiles. Mauricio Goldstein, auteur de « Petits jeux de pouvoir en entreprise », consultant en transformation organisationnelle, en recense trois types : « Il y a, tout d’abord, les sociétés qui cultivent la méfiance et la défiance. Ensuite, il y a celle qui développe une pression exacerbée sur le court terme. C’est le cas des entreprises cotées en bourse ayant nécessité, chaque trimestre, de décrocher d’excellents résultats. Enfin, il faut se méfier des organisations dotées de structures organisationnelles très complexes ou très hiérarchiques. Ce sont, par exemple, des structures matricielles disposant de nombreux (petits) chefs ».

Difficulté supplémentaire : le manager difficile n’est pas toujours facile à débusquer. C’est parfois très subtil. On assiste aussi à une banalisation du vocabulaire psychiatrique. Les managés posent alors des « diagnostics ». Le manager devient un pervers narcissique, un manipulateur, un mégalomane, un instable ou un hystérique. Difficile alors de s’y retrouver. Il faut avancer prudemment. Un manager difficile est tout d’abord quelqu’un qui pose problème à son subordonné et à son entreprise. Il est souvent en inadéquation entre son rôle et sa fonction. Il peut, par exemple, entrer dans de grande colère tous les lundis. Il se montre alors menaçant sans qu’il passe à l’acte. Il est prédictible et devient difficile car un patron normal ne menace pas sans que cela porte à conséquence. Il peut aussi lancer régulièrement «  Si tu n’es pas content, tu te barres ».


Ni un soutien, ni une aide

Selon Jean-Michel Rolland, responsable du département en sciences humaines, économiques et sociales de l’école d’ingénieurs Isen Toulon - ll a développé avec ses élèves une étude de cas sur le thème « gérer un manager difficile -, il existe 7 grands types de managers difficiles. Le premier est le manager expert qui exige que le managé exécute. Il délègue peu et surcontrôle. Cela rend complexe la relation. Il existe aussi le manager avec une relation au temps débordé. Tout est urgent. Tout est important. Il gère mal ses priorités et stresse son équipe. C’est le cas du manager qui s’aperçoit le vendredi soir qu’il y a une réunion le lundi. Il délègue cette préparation à son subordonné pour le samedi-dimanche. Il y a aussi le manager qui répercute ses angoisses, sa pression sur son équipe. Il n’est ni un soutien, ni une aide pour ses collaborateurs. Le 4 e type est celui du dirigeant perpétuellement mécontent. Cela provoque des problèmes de repère pour les collaborateurs qui ne savent pas ce qui est bien ou mal. Et qui ne reçoivent jamais d’énergie positive. Existe aussi les managers abusant de leur pouvoir, se faisant un malin plaisir à mettre des réunions le soir ou des dossiers à réaliser entre midi et deux. Ils abusent sur les horaires, les missions pour demander toujours plus. Le 6 e type est celui du manager surchargeant d’informations ses équipes et usant d’ordres contradictoires comme le rapport complet synthétique. Quoi qu’il arrive, le travail du collaborateur ne peut convenir. Enfin, existe aussi le managers ne décidant pas. Le collaborateur doit se débrouiller. « Ce sont des managers que je qualifierai de patrologiques, plaisante, mi-figue, mi-raisin, Jean-Michel Rolland. Mais il existe aussi des patrons pathologiques. Les symptômes sont les mêmes. Mais ils sont difficilement amendables car ils souffrent d’un problème psychologique ou psychiatrique. Pour les autres, le subordonné doit tout d’abord mesurer s’ils ont une responsabilité par rapport à la difficulté repérée. Après tout, le contrôle fait partie de la vie normale d’une entreprise. La question à se poser calmement sera de savoir si le contrôle ou l’attitude du manager est en cohérence avec la mission en terme de fréquence, de suivi, de retour sur investissement par rapport au contrôle ».

 

Parler permet de se soulager

Si ce n’est pas le cas, il faudra agir et contrer ce dirigeant. Face à ce type de personnalité, un managé peut se faire aider par un consultant extérieur servant d’intermédiaire entre le dirigeant et son équipe. Il peut aussi contacter la DRH ou un N+2. Les services des ressources humaines sont de plus en plus concernés par ses problèmes du fait de la loi sur les risques psycho-sociaux en entreprise. Mais il est parfois difficile de s’appuyer sur la hiérarchie de son patron. En effet, un manager difficile contamine souvent toute une entreprise. Il existe de plus en plus de gens, experts dans leur domaine, bombardés à un poste à responsabilité managériale. Malheureusement, il manque souvent d’expérience d’encadrement. Ils mènent une vie impossible à leurs équipes mais sont protégés par la hiérarchie du fait même de leur expertise. Les entreprises peuvent être aussi intéressé par ces personnalités difficiles car elles ont du rendement.

Pour s’en sortir, le managé devra, dans un premier temps, mettre en place une série de solution. La première, la plus puissante mais la plus complexe, est de développer son assertivité. Cela signifie pouvoir expliquer au manager poliment mais fermement ce que l’on ressent. Cela pourra passer par ce type de conversation : « Je vis mal le fait que vous me contrôliez trois fois par jour ». Il faut donc expliquer à son dirigeant ce qui ne va pas et lui proposer au moins deux solutions pour améliorer la relation. La forme est importante. Il faudra préciser que vous avez besoin de son aide pour régler ce souci qui nuit au bon rendement de son travail. On respectera son pouvoir.

 

Il faudra se sauver

Il faut aussi se documenter. L’ouvrage de Marie-France Hirigoyen « Le harcèlement moral »   est un bon commencement. Parler permet aussi de se soulager. On sait de quoi on souffre. On renforce, de surcroit, la confiance en soi. Cette reprise d’un certain pouvoir montrera aussi à son « chef » que l’on peut se défendre. L’autorité nouvellement acquise peut permettre d’éviter de nouvelles attaques.

Ensuite, si cette assertivité ne fonctionne pas, il faudra se protéger et vérifier que l’on est plusieurs à subir ces mauvais traitements. On se fera alors des alliés et l’on demandera un entretien avec les ressources humaines et/ou les délégués du personnel. On peut aussi prendre le manager à son propre jeu et précéder ses demandes. Voire les amplifier. Cela fonctionne avec les obsessionnels du détail. Cela permet, avec une production de traces écrites, en confirmant, par exemple, toutes les demandes orales par mail. On se protège et on prépare un dossier en cas de conflit. In fine, si rien ne s’arrange, il faudra se sauver, dans les deux sens du terme, en fuyant dans un autre service ou une autre entreprise. Rien ne vaut une atteinte à sa santé physique et mentale.

 

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