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Gérer une situation de crise

 | par Gwenole Guiomard

Gérer une situation de crise
Sophie Gaultier-Gaillard.
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Pour gérer au mieux une crise en entreprise, il faut s’y être préparé. Le mieux est d’avoir analysé son cœur de métier, compris les qualités/défauts de ses équipes et mesuré les priorités à mettre en œuvre si un problème survient.

 

C’est une question très simple. La réponse l’est beaucoup moins. « Que feriez-vous si, ingénieur, vous receviez un coup de fil vous précisant que votre produit venait d’intoxiquer deux enfants dans une école primaire ?, interroge Sophie Gaultier-Gaillard, maitre de conférence en sciences de gestion à l’université Paris. Elle est aussi l’une des auteurs de « Gestion de crise : Les exercices de simulation : de l'apprentissage à l'alerte ». Vous enverriez un tee-shirt promotionnel comme excuse. Vous rapatrieriez la palette incriminée ou vous arrêteriez la production. Franchement, sans expérience de la gestion de crise, je ne vois pas comment on peut répondre à cette question ». Avant de gérer la crise, il faut donc apprendre à se connaître, connaître son cœur de métier. « Très souvent, poursuit Sophie Gaultier-Gaillard, les salariés ne savent pas ce qui est vital de protéger. Or, il est essentiel de bien être au clair sur cette question. Il faut connaître ses priorités, ses objectifs et être créatif. Puis s’exercer. Cela permet de faire face à toute crise ».

Réussir sa communication de crise

Emmanuelle Hervé est fondatrice de l’agence de conseils en stratégie sensible Astrolab communication.

« Pour réussir une communication de crise, il faut tout d’abord savoir s’entourer. Le pire est de rester seul. Une crise implique très souvent un déni des problèmes. Il faut alors s’appuyer sur son management direct et ses équipes pour résoudre la communication de crise à plusieurs. Puis, avant toute action de communication externe, il faut réfléchir à ce que l’on sait du problème et sur ses conséquences. Il faut aller au bout du raisonnement en envisageant le pire du pire. Si on ne passe pas par cette étape, les communiqués de presse risquent de se trouver rapidement caducs, dépassés par l’ampleur insoupçonnée des dégâts. Avec pour conséquence une perte de crédibilité de l’émetteur d’informations. Il faudra ensuite rédiger un communiqué en externe et en interne en se mettant en empathie avec les éventuelles victimes de la crise et en étant le plus factuel possible. On prend l’importance du problème et on signale que l’on a commencé à régler le soucis. En conclusion, on s’engage à rester à l’écoute de tous et à communiquer le plus possible. Car la tentation est de ne rien dire. C’est une erreur. En interne, il faut suivre les mêmes principes. C’est-à-dire prendre ses responsabilités et rassurer les équipes. Enfin, plus la crise est aigue, plus il faut impliquer la direction et plus il faut communiquer auprès de ses équipes oralement. Un courrier électronique est à peine suffisant. Le mieux est d’informer les gens de vive voix. Cela permet de mieux rassurer le personnel ».

« Se préparer »

Car, et c’est en cela qu’on mesure que l’on vient d’intégrer une situation de crise, il n’y a pas vraiment de mesures toutes faites à prendre lors d’une crise. Il faut en inventer et faire des choix rapidement. Sans préparation, cela devient vite compliqué. « Pour faire face, il faut, tout d’abord, se préparer au fait qu’une crise peut survenir, explique Laurent Combalbert. Il est auteur de nombreux ouvrages sur le sujet dont le Que-sais-je « La gestion de crise », ancien négociateur du Raid et dirigeant du cabinet Ulysceo. Ensuite, il est essentiel de faire une cartographie des risques de son entreprise ou de sa division. Selon sa taille, ce peut être un défaut de paiement des fournisseurs, un changement de réglementation, un accident climatique, un problème sanitaire… Il ne faut pas se faire peur mais il faut prévoir qui fait quoi en cas de crise, qui décide et qui applique avec une simulation impliquant un scénario de crise crédible ».

Ce travail effectué, si la crise survient, il est essentiel de reconnaître qu’il y a un conflit, un problème, une situation délicate. La crise peut-être aussi la conséquence d’un conflit à l’intérieur de l’entreprise. Concrètement, il faut ouvrir une main-courante pour savoir ce que l’on a fait et ce que l’on a dit. Ensuite, il faut fonctionner en mode projet avec une cellule de crise et se préparer à communiquer.

 

« Des crises facilement évitables »

Pour Patrick Haie,  coach et directeur du cabinet Neocoach, réseau d’indépendant intervenant sur les TPE-PME pour réconcilier performance et sérénité dans les équipes, s’analyser en tant que supérieur hiérarchique peut régler bien des problèmes. « Je conseille aux managers de connaître leurs comportements puis d’analyser ceux des autres. Qui est introverti ? Qui ne l’est pas ? Il faut ensuite adapter sa communication pour être efficace. Certains ne savent pas dire non et peuvent exploser suite à un élément apparemment anodin. Du jour au lendemain, ils quittent l’entreprise. Tout cela engendre des crises facilement évitables en prenant la mesure de ses équipes ».

 

« Déléguer son pouvoir »

In fine, la crise estompée, il faut profiter de cette nouvelle expérience pour se préparer mieux pour le prochain problème. On ne peut pas tout prévoir. Mais l’important est de permettre à l’entreprise et à ses salariés de changer rapidement sans tout remettre en cause. Pour Robert Papin, fondateur de HEC entrepreneur et auteur de best-sellers dans le management dont le dernier ouvrage s’intitule « Le Nouveau Manager, gérer le changement », il faut savoir insuffler à ses équipes la possibilité de répondre à une crise. «  Le défi le plus difficile reste de déléguer son pouvoir à ses subordonnés. Il faut accepter que ses collaborateurs soient meilleurs que nous et en faire de véritables patrons. »

 

 

 

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