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Groupe Bertrand dope la promotion interne

 | par Isabel Soubelet

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Entreprise jeune et innovante qui surfe sur les nouveaux concepts de restauration, le Groupe Bertrand mise beaucoup sur la promotion interne. En favorisant la mobilité des salariés entre métiers et enseignes.
LE GROUPE BERTRAND, C'EST...

1 850 salariés
140 ME de chiffre d'affaires
5 pôles métiers : restauration traditionnelle, restauration festive, restauration urbaine, restauration rapide, cafétérias.
- Les enseignes : Fogao, Libre Sens, Impala Lounge, Latina Café, Sir Winston, Tsé, Le Kiosque, Charlie Birdy, Brasserie Lipp, Angelina, Bert's, Toastissimo, Viagio, La Boulangerie de Papa, Quick (des franchises), Eris.
- Une équipe des ressources humaines composée de 13 personnes hors service juridique et paye.
- Un centre de formation professionnelle agréé dédié aux collaborateurs du groupe
 

Nous avons entre 30 et 65 % de turn-over au niveau du personnel, selon les enseignes », annonce Valérie Le Morvan, directrice des ressources humaines du Groupe Bertrand. Cette jeune quadra fait sérieusement monter la moyenne d'âge des salariés du groupe, qui se situe autour de 25 ans, avec à sa tête un directeur général de 35 ans. C'est dire si le groupe a du « peps » ! Une qualité qu'il cherche à entretenir et à développer chez ses collaborateurs. En interne, comme à l'extérieur.
Mais pour cela, il faut le faire savoir, et se faire connaître. Une volonté qui se traduit, dans la politique de recrutement, par des actions sur tous les fronts, en utilisant des outils en vogue. Maintenant que le groupe a pris de l'ampleur et s'étoffe, son objectif est d'asseoir sa crédibilité à l'extérieur. « Je crois beaucoup à la notion d'image et de marque employeur. Le marketing des ressources humaines symbolise la culture d'entreprise. C'est une notion forte qu'il faut développer. Il est nécessaire de donner une meilleure visibilité du groupe. Nous nous positionnons comme une entité réactive et innovante. Il est important de vendre cette marque, notamment à travers le recrutement », argumente Valérie Le Morvan.
Tout cela passe par un gros travail d'homogénéisation des documents écrits, électroniques et Web. Au cours du premier semestre 2006, le groupe mettra en place des « speed recrutement » qui, sur le principe des « speed dating », permettront aux directeurs de sites et aux managers de « vendre » l'enseigne en sept minutes. Une façon de diffuser l'offre employeur. Pour parfaire cette démarche, les communications interne et externe, l'intranet, le site Internet, le marketing, comme les annonces de postes (diffusées en Île-de-France comme en province) suivront une charte graphique commune afin de renforcer l'identité du groupe.
 

UNE ÉVOLUTION DE CARRIÈRE SOUTENUE PAR LA FORMATION
Giles Greenfield directeur, en 2006, de trois sites au sein du Groupe Bertrand

Je suis entré dans le Groupe Bertrand en 1998, alors que j'étais venu à Paris pour trouver un poste d'enseignant dans ma langue maternelle à savoir l'anglais. Sans succès, j'ai choisi d'utiliser mon expérience en restauration, acquise de 18 à 24 ans comme serveur et cuisinier, tant en Grande-Bretagne qu'aux Etats-Unis. J'ai débuté au Chesterfield Café où j'ai successivement occupé les postes de serveur, chef de service, responsable d'unité. Durant cette période, j'ai suivi de nombreux modules de formation continue dans de multiples domaines, comme la qualité de service, l'hygiène, la gestion, l'accueil téléphonique. En 2002, je suis passé de l'exploitation à l'administratif. C'était un choix, je voulais vraiment connaître tout ce qui se passait en amont du terrain, à savoir les aspects juridiques et comptables d'une entreprise. D'autant plus qu'il existe des différences importantes entre la France et les pays anglo-saxons. En 2003, j'ai intégré un poste de responsable administratif et financier du groupe. Je m'éloignais ainsi du terrain, certes, mais intégrais tous les aspects des négociations bancaires, de l'établissement des budgets et de l'encadrement. Depuis 2005, je suis à la tête de trois sites sur Paris : le Charlie Birdy, le Fogao, la Boulangerie de Papa. Au total, à 32 ans, je manage 100 personnes pour un chiffre d'affaires de 7 ME. Je suis retourné sur le terrain, là où se fait la restauration, où se trouvent le service et la qualité, au plus près des clients ».



 


LES NOUVEAUX VENUS SONT ENCADRÉS PAR UN TUTEUR

Développement des relations écoles-entreprises, salons professionnels (avec trois grands rendez-vous par an), implication dans des associations, création d'un site Internet en novembre 2005 avec dépôt de CV possible et présentation des postes à pourvoir au sein du réseau. Pour le management et le « middle management », le groupe fait appel à des cabinets de recrutement, des structures spécialisées, voire des chasseurs de têtes. À ce jour, le Groupe Bertrand réalise 50 % du recrutement par son réseau et 50 % par les circuits classiques. Une fois recruté, le salarié suit un programme d'intégration avec un tuteur dédié. Selon la formation de base du « nouveau venu » et le métier concerné, le candidat peut suivre un programme d'une durée de dix jours à trois semaines pour tous les postes opérationnels. Celui-ci peut s'étendre à trois, voire six mois, pour les personnes qui intègrent une fonction de direction. Chaque tuteur s'occupe au maximum de deux personnes et met en place une alternance de période sur le terrain et de période de cours, notamment pour la vente, le conseil, la gestion, le management.

LES RESSOURCES HUMAINES AU COEUR DU SYSTÈME

« Nous avons un programme Mobility qui est intra-enseignes, et concerne donc les mouvements d'un métier à un autre, mais aussi inter-enseignes. De nombreuses passerelles existent et peuvent trouver des réponses positives », explique Valérie Le Morvan. Toutes les demandes de mobilité sont gérées au niveau du service des ressources humaines. Elles émergent lors de l'entretien annuel d'évaluation des performances. Selon les compétences du salarié (agent de maîtrise et cadre), celui-ci suit un processus interne bien cadré qui donnera au final lieu à un changement de poste quand l'opportunité se présentera. Si la demande n'est pas validée par la hiérarchie, le candidat à la mobilité se voit attribuer la création d'un programme de formation sur mesure lui permettant de se mettre à niveau pour le poste convoité. Les passerelles existent donc réellement. Bien sûr, c'est toujours une question de moment, c'est-à-dire d'adéquation entre l'offre et la demande.
Incontestablement, le secteur de l'hôtellerie-restauration souffre d'une pénurie de personnel. C'est un leitmotiv qui revient au coeur des explications de tous les professionnels. En 2004, le nombre d'offres proposées dans la branche en France était de 300 000 (*), dont plus de 80 400 en Île-de-France, avec une proportion de 56 % pour la restauration et de 12 % pour l'hôtellerie. En restauration pure, les trois métiers les plus demandés étaient, en nombre d'offres, ceux de serveur, cuisinier et employé polyvalent. Au sein du Groupe Bertrand, l'une des priorités pour combattre ce problème est de créer des sites pilote « école », notamment dans le secteur de la cuisine où la pénurie est récurrente pour les emplois de chefs de cuisine, chefs de parties et seconds. « Cela nous permettrait de puiser dans un véritable vivier et d'intégrer dans nos établissements les jeunes qui démarrent en contrat d'apprentissage », ajoute Valérie Le Morvan. Si trouver des collaborateurs est la première étape, il est important ensuite de leur permettre de faire progresser leurs compétences au sein du groupe. Pour les garder.



 

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