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La révolution douce du métier de risk manager

 | par La rédaction de  l'Argus de l'Assurance

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LA VIEILLE ÉCOLE

Michel Yarhi , directeur assurances de la Société générale
Une génération s'en va...
« L'évolution dans notre domaine, c'est de faire comprendre aux dirigeants d'entreprise qu'il y a un véritable travail derrière cette fonction, qu'il faut avoir une bonne perception du risque de l'entreprise si l'on veut en corriger les effets - dans la mesure où c'est utile et économiquement fondé. »


LA JEUNE GARDE

Corinne Burlet , future directrice assurances de la Société générale
... Une autre lui succède
« M'occuper de l'assurance à la Société générale est d'abord une opportunité pour moi. Et je crois que cela a aussi du sens par rapport à l'expérience que j'ai pu acquérir auparavant et à ma connaissance du groupe. »


Une culture à transmettre

Pascal Nicolas , risk manager
« Le risk manager promeut la culture du risque dans son entreprise, voire en amont chez ses fournisseurs. Il conçoit les processus de gestion du risque, fixe les lignes directrices, les met à disposition d'un réseau interne dont il facilite et consolide le travail. »


Des risques à approfondir

Anne-Marie Fournier , risk manager
« Je m'oriente vers l'approfondissement des études de risques et de la prévention. Nous avons fait le tour des possibilités d'achat d'assurance. Nous devons maintenant enrichir encore davantage la connaissance de nos risques. Nous travaillons beaucoup sur la chaîne d'approvisionnement qui a pour nous une importance stratégique. »


« Risk management et audit interne sont complémentaires »

« La fonction de risk manager n'est pas montée dans la hiérarchie. Mais elle a gagné du poids dans les process et dans les systèmes de l'entreprise. Le rôle du risk manager est de conseiller le président, d'informer le comité exécutif ou le conseil d'administration. Siéger dans ces instances n'est pas nécessaire à la bonne marche de l'entreprise. Mais le débat sur la frontière entre la gestion du risque, l'audit et le contrôle interne reste d'actualité. Car même si le Coso 2 [référentiel de contrôle interne défini par le Committee of Sponsoring of the Tradway Commission, ndlr] est clair sur le fait qu'audit et risk management doivent être indépendants et sur le fait que le contrôle interne fait partie intégrante de la gestion de risque globale, toutes les entreprises ne tiennent pas compte de ces recommandations. L'évolution que je crains, c'est de voir se généraliser des cadres tels que Bâle 2 ou Solvabilité 2, jusqu'à demander à toutes les entreprises de modéliser leurs risques. Je ne crois pas que cette démarche serait efficace : Bâle 2 n'a absolument pas empêché la crise des "subprimes" ; ce serait en outre très coûteux et trop bureaucratique pour les entreprises. »
 

Toujours scindée entre gestionnaires de risque et gestionnaires d'assurances, la profession de risk manager poursuit son évolution. l Loin de se laisser croquer par les gestionnaires du risque financier, les risk managers revendiquent aujourd'hui un rôle d'animateur au sein de l'entreprise.
Ces dix dernières années, le risk management a été mis à toutes les sauces. Et les risk managers se sont retrouvés accommodés dans une drôle de cuisine - ils devaient prendre le pouvoir dans l'entreprise grâce aux lois « Sarbannes-Oxley » et LSF ; ils devaient disparaître sous la montée en puissance des directions financières ; leur métier allait être transformé par la cartographie ; par l'informatique ; par la modélisation ; il allait changer de forme, voire d'objet ; au fil des fusions les postes allaient se raréfier, les profils se financiariser... Le temps qui passe est cruel pour les prophètes.
Car la seule leçon que l'on puisse réellement tirer de ces dix dernières années, c'est qu'il y a toujours de plus en plus de risk managers, et qu'il est toujours aussi difficile, voire impossible, de dégager un profil type de la profession. C'est probablement la principale victoire du risk management et des risk managers : ils ont gagné dans l'histoire une capacité infernale à s'adapter. Ils s'adaptent à l'évolution réglementaire, à l'évolution de la gestion des entreprises, à l'évolution de l'environnement social, à l'évolution des stratégies des assureurs...

L'homme orchestre

Appréhender la nature du métier ne paraît cependant pas si compliqué, si on écoute les risk managers eux-mêmes. « "Risk manager", c'est une expression galvaudée qui recouvre des situations très diverses. En ce qui me concerne, je ne suis pas réellement "risk manager", mais directeur des assurances de la Société générale. Le directeur des risques n'est pas non plus le risk manager. Définir le risk manager est assez simple, mais, dans la réalité, il y a autant de réponses que de structures. Le risk manager analyse les risques et conçoit des solutions pour les réduire, les maîtriser ou les financer. À l'intérieur de l'entreprise, il doit être une sorte de chef d'orchestre qui fait travailler les autres en harmonie », estime Michel Yarhi. L'ancien président de l'Amrae, qui préside maintenant les Rencontres de l'association, insiste beaucoup sur la nécessité d'une coordination dans l'entreprise.
« Mon métier, c'est d'identifier les risques de l'entreprise et de ses filiales, de les évaluer, de les quantifier, de les traiter, par de la prévention ou par des solutions financières, assurance, franchises, captives, cat' bonds... » résume, très pratique, Anne-Marie Fournier, risk manager de PPR. « Je travaille avec les spécialistes financiers du groupe, mais je ne me transforme pas en financier moi-même. Je ne m'occupe ni de l'audit ni du contrôle interne », ajoute-t-elle.
La séparation des rôles est donc claire, la définition des fonctions ne bouge pas beaucoup, même si on voit peu à peu poindre en France des « chief risk officers » à la mode américaine, qui, rattachés à la direction générale, décident de la politique de gestion du risque pour toute l'entreprise et chapeautent plusieurs services. Il est vrai que le titre ne fait pas toujours la fonction.
« On apprend aux gens à pêcher, dit Thierry Van Santen, risk manager de Danone. On fait de l'"embedded risk management". » Ou, pour être plus clair, on forme les autres à gérer le risque, à l'intégrer dans les raisonnements, non comme critère majeur de décision, mais plutôt comme un paramètre dont il faut soigneusement relever les variations.

La pratique du mouvement perpétuel

« Seul, le risk manager n'est rien ! Pour mener à bien sa mission, il doit disposer de ressources aussi variées que complémentaires maîtrisant la prévention, l'environnement, le juridique, la finance... en ayant en permanence une vision économique du risque », note Pascal Nicolas, risk manager de PSA. Pour lui, le risk manager « est devenu un animateur qui coordonne des équipes d'experts, des groupes de travail transversaux, et c'est cela que le risk manager va continuer à être. La révolution est déjà faite. » C'est plutôt une évolution douce et progressive, toujours en cours. Car, aujourd'hui, le risk management reste tiraillé entre deux visions, deux pratiques. L'une, axée assurances, se borne à vouloir s'affranchir correctement d'une sorte de minimum : la couverture des risques assurables. L'autre, plus large, cherche à traiter le risque dans son ensemble. Mais la césure n'est pas dramatique car, entre ces deux modes opératoires, l'expérience a entraîné la création de multiples voies détournées.
L'externalisation est un de ces chemins de traverse. Depuis plusieurs années, on voit d'anciens risk managers soit accepter des missions temporaires, soit créer des structures proposant leurs services à des grands groupes qui ont un besoin ponctuel, ou à des PME qui ne peuvent se permettre d'embaucher un risk manager à temps complet. On voit aussi les assureurs et les courtiers proposer des services de risk management. Cela peut d'ailleurs prendre la forme d'une externalisation totale. C'est souvent le cas dans des entreprises importantes dont le département risques est récent ou rattaché à un directeur financier, voire à un directeur de l'audit interne.

Le courtage, un creuset naturel pour le risk management

Il est plus facile et moins cher pour ces derniers d'acheter une prestation complète en gestion du risque « physique », plutôt que de se former complètement à un métier supplémentaire ou de créer une équipe ad hoc. C'est le cas par exemple de la Société des autoroutes Paris-Rhin-Rhône, dont le risk management est réalisé par Aon. Ce modèle émergent se répand peu à peu. Il est vrai qu'il est surtout pertinent lorsque l'entreprise évolue sur un périmètre stable. Une entreprise qui achète et revend des activités, qui bouge à l'international, dont les métiers s'élargissent, aura plus de mal à déléguer son risk management à l'extérieur.
Voir les courtiers s'emparer du risk management n'est pas une surprise. D'abord, ils ont continuellement la volonté de vendre du service et de ne pas se limiter à la souscription et à la gestion des contrats. Ensuite, la frontière entre les deux métiers a toujours été poreuse. Et si les risk managers ont des formations très différentes les uns des autres, il y en a quand même beaucoup qui sont passés par le courtage avant d'opérer en entreprise. On pourrait presque dire que le courtage est la première formation menant au métier de risk manager. Cela étant, les assureurs ne veulent pas leur laisser le champ libre. Axa a ainsi racheté en novembre dernier une entreprise américaine spécialisée dans l'ingénierie du risque. L'objectif est double : mieux servir le client, certes, mais aussi montrer que le groupe ne se laissera pas distancer.

Pas de dégâts sur le champ de bataille

Quant au débat sur la prise de pouvoir des risk managers dans l'entreprise, le moins que l'on puisse dire est qu'il aura fait long feu. Ce n'est plus vraiment un sujet de préoccupation pour personne. La fonction « risque » est stratégique, c'est maintenant un fait acquis dans la plupart des grands groupes. Mais de là à faire entrer les risk managers au comité exécutif, il y a un pas qu'on ne franchit plus qu'exceptionnellement.
C'est ainsi que, chez Suez, Henry Masson, le directeur central à l'organisation et aux services centraux (qui comprennent l'assurance, l'audit interne, les achats, la logistique et l'informatique) est également le « chief risk officer » du groupe. C'est en plus un énarque, passé par la CNP, ce qui ne le prédisposait pas forcément aux risques industriels. « Ajouter une tête en comité ne servirait à rien », estiment Gérard Lancner comme Thierry van Santen. Tant que le risk manager est écouté par le président ou le directeur général, que son poids est reconnu et qu'il peut réellement sensibiliser les autres dirigeants au risque, sa légitimité interne est assurée.
Sur l'autre débat, celui d'une éventuelle guerre entre la fonction risque financière et la fonction risque technique, le moins que l'on puisse dire, c'est que, pour l'instant, on ne voit pas vraiment de dégâts sur le champ de bataille. Il y a des entreprises qui lient le risk management à l'audit, mais c'est plus souvent faute de moyens que le signe d'une sujétion. Car lorsque l'on interroge des financiers sur ce thème, ils ne sont pas vraiment à l'aise. Certes, les notions, les concepts sont proches, on utilise les mêmes outils, comme la cartographie. Mais même pour les spécialistes du contrôle interne, maîtriser les risques matériels et immatériels autres que financiers requiert un savoir-faire qui fait défaut.
C'est bien pour cela que les grands cabinets d'audits, eux aussi, s'équipent en spécialistes afin d'être capables de fournir une prestation globale. Cela ne veut pas dire qu'il n'y a pas de conflit de frontières - dans une entreprise ou une autre, la direction financière voudrait bien mettre la main sur la gestion de la totalité du risque. Il y a des conflits, des guerres de chapelle. Mais cela, c'est le quotidien du monde du travail. Le risk management a beaucoup évolué ces dernières années. Aujourd'hui, la profession est très hétérogène. À l'instar de la nouvelle équipe qui, autour de Gérard Lancner, prend les rênes de l'Amrae. Mais c'est plus une inflexion qu'un tournant. L'association se veut plus visible, plus active face aux pouvoirs publics, plus présente face aux autres composantes du monde de l'assurance. C'est la preuve d'une certaine maturité.

Karim Naouri

 

 

Le métier change, pourquoi ?
Nous avons été obligés de dépasser la simple couverture du risque, parce qu'à une époque, l'assurance était devenue trop chère. C'est le marché qui nous a imposé de passer de l'analyse du risque assurable à l'analyse du risque dans son ensemble. Il faut aussi mentionner un deuxième facteur d'évolution, celui de la gouvernance. Comme ils devaient s'engager formellement sur la maîtrise des risques de l'entreprise, les dirigeants ont adopté plusieurs réponses : le contrôle interne, instauré pour maîtriser les risques, mais aussi les risk managers, qui eux les analysent.
Les risk managers en profiteront-ils pour améliorer leur position en interne ?
Avant de chercher à prendre plus de place, les risk managers seraient déjà satisfaits si, à travers l'action que nous menons à l'Amrae, nous pouvions les aider à faire reconnaître dans leur entreprise l'intégralité de la contribution que le risk management peut apporter. Le risk management permet d'anticiper les risques pour ne pas les subir. Les risk managers accompagnent le développement des affaires, en un développement durable, rentable, citoyen, mais surtout sans freiner l'activité. Cela ne peut passer que par des investissements dans la démarche, par le développement de l'intelligence économique. Prévoir pour agir : cela passe par l'information. 

 

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