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Le management français en pleine contradiction

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Un manager français consacre en moyenne 10 % de son temps à accompagner ses collaborateurs. Une étude menée conjointement par des enseignants-chercheurs d’EM Lyon business school et des consultants d’Hommes et Performances pointe les lacunes du management à la française.

« De nombreuses enquêtes récentes, qui interrogent les managers eux-mêmes, rapportent d’évidentes difficultés pour faire face à des contradictions inhérentes à cette position intermédiaire entre formulation stratégique et pilotage opérationnel, objectifs de résultats à court terme et de développement sur le long terme, réalité économique et besoins sociaux », annoncent, en prélude de leur étude sur La performance managériale : ce que font vraiment les entreprises, des enseignants-chercheurs de l’EM Lyon business school et des consultants du cabinet de conseil Hommes et Performances. Eux ont voulu remonter à la source. Ils ont interrogé les personnes qui conçoivent des politiques de performance managériale, soit les dirigeants et DRH. Quelle importance attribuent-ils à la performance de leurs managers ? En quoi la performance managériale est-elle reliée à la performance de l’entreprise ? Que proposent-ils pour développer leurs managers ? Et là non plus, nous ne sommes pas à une contradiction près.

 

2 à 5 jours de formation par an

Contradiction tout d’abord entre le discours et la pratique. Concernant la rhétorique, 85 % des dirigeants interrogés confirment l’importance à leurs yeux de la performance managériale et leur volonté de développer les compétences de leur ligne managériale. Dans la pratique, ils mettent en place très peu d’outils pour parvenir à cet objectif. Interrogés sur leurs managers, ils confirment que ces derniers passe entre 2 et 5 jours par an à se former. Ils estiment que les compétences du manager dépendent de son talent inné personnel. C’est pour cela qu’ils confessent les choisir plus pour ce talent supposé inné qu’en raison de leurs diplômes. Et puis si c’est inné, nul besoin de disposer d’un référentiel formalisé des compétences managériale. 56 % des entreprises interrogés déclarent ne pas en avoir.

 

L’économie avant le social

La seconde contradiction vient de l’application de politiques de management obsolètes. « Les dirigeants et DRH reconnaissent que les politiques et systèmes ont peu évolués et admettent que cette réalité pèse fortement sur la performance des managers ainsi que sur celle des organisations », notent les auteurs de l’étude. Les managers ont plus d’impératifs économiques que social. Dans le portrait robot du « cadre » que dressent les dirigeants et DRHs interrogés, ils admettent que ce dernier consacre uniquement 10 % de son temps à l’accompagnement de ses collaborateurs. Ce n’est pas estiment-ils la priorité. Ils demandent, en effet à leurs managers, d’occuper, avant tout, un rôle de gestionnaire, d’organiser, de gérer de contrôler l’activité. Il doit avoir aussi un rôle de décideur du quotidien en arbitrant et en définissant des stratégies d’action. Le rôle d’entrepreneur est aussi beaucoup cité. Et enfin celui d’accompagner ses subordonnés n’arrivent qu’en 4 e position. Ce souci des salariés s’exprime également dans les tableaux de bords des managers. Dans plus de 60 % des cas, ils n’incluent pas de critères managériaux tels que turn-over, absentéisme ou arrêts maladie. Pire, « un manager qui répond à ses objectifs opérationnels mais qui néglige le développement de ses collaborateurs ne sera sanctionné que dans 3 % des cas seulement » s’alarme les auteurs de l’enquête. En somme, le management à la française se résume ainsi : n’essaie pas d’être manager mais devient gestionnaire.

Lucile Chevalier.

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