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Les bureaux d'études allégés de Wagon

 | par Jessy picard

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Longtemps réservé au monde de la production, le lean manufacturing commence à étendre son spectre aux bureaux d'études. Reportage dans les Yvelines, chez l'équipementier automobile Wagon Automative, l'un des pionniers de la méthode.

Les méthodes de Toyota peuvent aussi s'appliquer aux bureaux d'études ! C'est en tout cas ce que pense Wagon Automotive, un équipementier automobile britannique de 6 500 salariés et 948 millions de chiffre d'affaires en 2007. Son centre opérationnel, implanté à Elancourt (Yvelines), s'est récemment mis à la page du lean manufacturing. (méthode de management conçue pour éliminer tous les gaspillages au sein d'une entreprise)

Appliquée à la R & D, la démarche prend ici le nom de lean engineering. Dans le grand open space où 280 ingénieurs s'activent sur la conception de caisses en blanc, de mécanismes de fermeture de portes ou encore de vitrages, les 5 S (méthode de rangement et de nettoyage) ont ordonné l'espace. Sur les bureaux, pas un papier ne traîne.

Pour réussir la métamorphose, l'industriel a commencé par convertir, en novembre 2004, sa vingtaine de sites de production européens. Traversant une passe difficile, Wagon envisage toutes les solutions pour sortir de l'ornière. D'autant que ses clients (PSA, Renault-Nissan ou Daimler) se font intransigeants en matière de productivité. Après l'acquisition d'Oxford en 2006, l'équipementier doit céder quelques sites et remettre à niveau les autres, en s'appuyant sur une démarche de lean manufacturing.

Le Wagon Excellence System (WES), dont le nom rappelle furieusement celui de Toyota (Toyota Production System), devient un axe majeur pour l'équipementier. Il décide de mettre en place des chantiers d'amélioration continue dans ses ateliers. En deux ans, il réussit à diviser par cinq les défauts client, en passant de 250 à 50 parties par million (ppm), et à améliorer la productivité des opérateurs de 10 %.

Concevoir au plus juste, du premier coup

Ces résultats sont tellement encourageants que la société poursuit son effort en appliquant la méthode à la conception des machines, courant 2007. Toujours avec l'appui du cabinet de conseil fondé par l'expert Freddy Ballé (un ancien de Valeo formé par Toyota), François Lieutard, le directeur du développement industriel de Wagon, tente de convertir les bureaux d'études. Objectif de ce lean engineering : concevoir au plus juste et du premier coup, à l'image de ce qui se pratique en production. Pour l'instant, l'équipementier se contente d'appliquer la démarche à la conception de moyens de production.

La méthode émerge à peine. « Les entreprises commencent à s'y intéresser, principalement aux Etats-Unis, en Angleterre et dans les pays scandinaves. Mais le lean appliqué à la conception de produits ou de machines n'en est qu'aux balbutiements », témoigne Don Reinersten, associé au sein du cabinet américain Reinertsen et associés. Wagon fait donc figure de pionnier. Ne pouvant s'appuyer sur aucun manuel pour mettre en oeuvre ce processus, l'équipe de management a sollicité Freddy Ballé pour l'aider à défricher le chemin.

Premier conseil du spécialiste : une « machine lean » doit être flexible, afin de s'adapter au rythme du client. Elle doit pouvoir fabriquer différentes gammes de pièces. Et elle doit être simple pour faciliter son entretien. Ces principes basiques ne s'appliqueront pas sans mal dans le bureau d'études de Wagon. « Surtout avec la culture actuelle des ingénieurs, plus habitués à concevoir de belles machines automatisées et complexes utilisant tout un arsenal de technologies », reconnaît Mathieu Mutter, le responsable du lean chez Wagon.

Avec le lean engineering, les équipes de R & D ont découvert qu'un équipement employant le minimum de technologie se révèle plus fiable, plus robuste et moins onéreux, qu'une machine ultrasophistiquée. « Et le surcoût de main-d'oeuvre, lié à ces équipements, est largement compensé par les gains de productivité apportés par une machine conçue selon les principes du lean », précise François Liotard.

A contre-courant de l'automatisation forcée, Wagon a même été jusqu'à annuler, au dernier moment, une commande de 1,3 million d'euros destinée à des machines de fabrication des systèmes de portes coulissantes de la Renault Kangoo. A la place, l'équipementier a opté pour une machine estimée à 576 000 euros seulement. « Après avoir subi un désastre avec un équipement trop complexe pour des charnières de portes, nous avons décidé de tout annuler, se souvient Franck Henvset, un expert de la méthode lean chez Wagon. Un an après, nous ne regrettons pas notre choix. Nous avons pu mettre en place l'équipement plus tôt et avoir un retour sur investissement plus rapide. »

Matérialiser des principes abstraits

Le plus difficile en matière de lean engineering consiste à rendre concret des principes abstraits. Pour matérialiser la démarche, Wagon a utilisé la méthode de l'ingénierie carton. Il s'agit de concevoir une ligne entière de production à l'échelle 1 : 1 en utilisant la matière carton pour fabriquer de faux outils de production. Faciles à déplacer ou à modifier. La méthode a l'intérêt d'être très peu coûteuse. Elle permet aussi de travailler l'ergonomie des postes de travail en faisant tester les machines par les opérateurs. Aujourd'hui, après deux ans de travail, quatre chantiers sont mis en place. Il s'agit des moyens de production pour fabriquer les systèmes d'occultation du toit pour la Peugeot 308, le système d'ouverture pour les portes coulissantes de la Renault Kangoo, les charnières de portes pour la Mégane et la structure de sièges pour la Laguna.

Onze projets ont démarré cette année. « Le niveau des investissements sur les moyens d'assemblage manuel de mécanique a baissé de 25 % grâce au lean engineering », assure le spécialiste. L'objectif de Wagon est de continuer à rogner d'un quart ses investissements annuels.

Prévoir le coup suivant

Pour tenir ses objectifs, Wagon peut compter sur une organisation sans faille. Réunions de suivi de projets, regroupement des équipes en plateau... Tous les moyens sont établis pour fédérer les troupes. François Liotard, le directeur du développement industriel, aidé de deux collaborateurs et d'un réseau de correspondants lean sur les différents sites, doit se retrousser les manches pour convaincre, chaque jour, de l'importance de la démarche. « Les principes d'organisation semblent acquis, mais ces changements demandent un accompagnement au quotidien », assure-t-il.

Loin de se reposer sur ces acquis, cet ancien élève des Arts et Métiers pense déjà au coup suivant. Après la production et les machines, l'équipementier n'exclut pas d'étendre la démarche à la conception des produits. Les discussions ont débuté, mais Wagon Automotive avoue ne pas trop savoir par quel bout prendre le lean dans ce domaine. .

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