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Les impacts du « Say on pay » sur les rémunérations des grands patrons

Les impacts du « Say on pay » sur les rémunérations des grands patrons
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Le 4 mars, près de 68 % des électeurs suisses ont dit « Oui » à l’encadrement des rémunérations des patrons par les actionnaires. L’idée semble séduire le Premier ministre français Jean-Marc Ayrault. Mais cette mesure est-elle réellement efficace ?

Il y a eu en Suisse l’affaire Vasella. Le PDG de la société pharmaceutique suisse Novartis a pris sa retraite fin février avec une copieuse somme de 58 millions d’euros, en laissant derrière lui un groupe en mauvaise santé. En France, il y a périodiquement dans la presse, les classements des patrons du Cac 40 les mieux payés. Ils peuvent faire jazzer. Bref, dans le contexte actuel, les rémunérations excessives des dirigeants, surtout quand les performances économiques ne sont pas au rendez-vous, font l’objet d’un fort ressentiment dans l’opinion publique. Trop, c’est trop. Le 4 mars dernier, près de 68 % des électeurs suisses ont approuvé le référendum visant entre autre à encadrer les rémunérations des patrons par les actionnaires. Jean-Marc Ayrault, le Premier ministre français, a trouvé l’idée excellente et a ajouté qu’il fallait s’en inspirer. Mais la pratique est-elle réellement efficace ?

Pour Frédéric Palomino, chercheur en économie à l’Edhec Business School, et auteur de « Rémunération des dirigeants d’entreprise : que peut-on attendre du say on pay ? », la pratique n’a pas vraiment fait ses preuves.   Le « Say on pay » a commencé à s’imposer au cours des années 2000. Il vise à donner aux assemblées générales des actionnaires et non uniquement au conseil d’administration un droit de vote sur la rémunération des dirigeants de l’entreprise. Frédéric Palomino a analysé plusieurs expériences étrangères : en Grande-Bretagne, aux Etats-Unis et en Australie. « Il convient de préciser que, dans ces 3 pays, le vote sur les rémunérations n’a qu’un caractère consultatif », précise le chercheur.

 

La Grande-Bretagne et l’affaire Barclays

La Grande-Bretagne s’est mise à la pratique du « say on pay » dès le début des années 2000. En juillet 2002, une loi sur cette pratique était votée et a commencé à être appliquée au courant de l’année 2003 lors des assemblées générales des entreprises. Les deux chercheurs américains Fabrizio Ferri (Columbia University) et David Maber (Harvard Business School) « ont mis en évidence, après 2003, une sensibilité de la rémunération aux performances opérationnelles et boursières en augmentation, surtout en cas de mauvaises performances », rapporte Frédéric Palomino. Mais, la mise ne place du SOP n’a rien changé du rythme de croissance des rémunérations des grands patrons. « Il a abouti à une plus grande dispersion des rémunérations des dirigeants mais n’a pas eu d’influence sur le niveau moyen » rapporte l’étude.

Néanmoins, le fait que les actionnaires soient consultés sur les rémunérations des dirigeants de l’entreprise a joué un certain rôle. L’image joue, et les dirigeants semblent craindre un taux d’approbation qui ne ressemble pas à un plébiscite, comme cela s’est passé dans l’affaire Barclays. Bob Diamond, directeur exécutif de la banque avait touché, en 2011, 17,7millions de livres. Une rémunération record alors même que les performances de la banque s’étaient dégradées entre 2010 et 2011. Le bénéfice net avait chuté de 16 %. Cette rémunération avait pourtant bien été approuvée par 68 % des actionnaires. Mais « c’est le fait que 32 % des actionnaires désapprouvent cette rémunération qui a amené le président du conseil d’administration à présenter des excuses aux actionnaires », explique Frédéric Palomino avant de poursuivre : « cette crainte d’absence de plébiscite a ainsi amené à une amélioration de la communication entre certains actionnaires et le conseil d’administration en amont des assemblées générales, des suggestions des actionnaires en amont des assemblées générales sont prises en compte par les dirigeants afin de s’assurer un taux d’approbation élevé ».

 

Aux Etats-Unis, une modification des comportements en amont

Aux Etats-Unis, c’est la même chose qu’au Royaume-Uni, la mise en place du SOP a modifié quelque peu les comportements. C’est d’abord par le programme TARP d’assistance aux établissements financiers en difficulté (2008) que la pratique du SOP a été instaurée aux Etats-Unis. Les entreprises recevant des aides avaient l’obligation d’instaurer des procédures de Say on pay. La loi Dodd-Frank de juillet 2010 étend cette obligation à l’ensemble des sociétés cotées en Bourse. Selon l’étude réalisé par Randall Thomas, Alan Palmiter et James Cotter et publiée en 2012, « les propositions sur les rémunérations mises au vote ont reçu un taux d’acceptation de 91 % en moyenne ». Seulement dans 1,6 % des cas le vote fut négatif. Les entreprises, dans ce cas-là, affichaient un rendement total négatif pour les actionnaires et des rémunérations en hausse pour les dirigeants.

 

En Australie, les dirigeants font fis de la défiance des actionnaires

L’Australie, comme la Grande-Bretagne, a adopté la pratique du SOP au début des années 2000. Mais l’impact y est très différent. Comme le souligne Frédéric Palomino, « les dirigeants d’entreprises ont semblé rester insensibles à des votes de défiance ou bien à des faibles taux d’approbation des résolutions mises au vote ».

Lucile Chevalier

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