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Les managers dénoncent les critères d’évaluation de la performance

Les managers dénoncent les critères d’évaluation de la performance
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Managers et cadres ont dénoncé, lors du dernier colloque organisé par l’Observatoire des cadres de la CFDT, les critères de performance appliqués dans leur entreprise. Ils doutent autant que les subordonnés de leur efficacité.

« Pour évaluer chaque année la performance des membres de mon équipe, je m’arme d’un stylo. Pas besoin de savoir écrire, je coche », déclare sourire ironique aux lèvres Benoît Ostertag, responsable d’une équipe dans le centre de recherche et mécanique du groupe Renault. La grille d’évaluation de la performance se divise en 2 colonnes. La première permet de définir le comportement du salarié dans le domaine du savoir-vivre et la seconde évalue le savoir-agir. Dans cette dernière, par exemple, Benoît Ostertag acquiesce ou non par une croix. Son subordonné est-il efficace ? Est-il une force de proposition. Applique-t-il les décisions ? « Et c’est plié, continue le cadre. Je ne peux ajouter aucun commentaire. Il ne faut pas dès lors s’étonner que ces évaluations créent des tensions entre managers et salariés. Eux n’y comprennent rien. Personnellement, j’ai souvent du mal à leur expliquer le bien-fondé de ces critères. Nous avons aussi un tableau de bord de la performance, tout aussi mauvais juge. Il ne reprend que les objectifs chiffrés, que du quantitatif au détriment du qualitatif. »

9 salariés sur 10 jugent la mesure de la performance génératrice de stress

Managers désabusés, et salariés passablement irrités, la performance était au centre lors du dernier colloque organisé par l’Observatoire des cadres de la CFDT fin janvier 2011. Cette problématique a tous les traits de la pomme de discorde jetée dans le monde de l’entreprise. Selon le dernier sondage Ifop réalisé pour le cabinet de conseil Méthys, les salariés apparaissent tout aussi critique que Benoît Olstag. 8 salariés sur dix estiment que la méthode est trop quantitative et pas assez quanlitative. Pire. 9 salariés sur 10 jugent que la mesure de la performance est génératrice de stress. A ne plus rien comprendre. Car, si l’on en croit les travaux du professeur Eric Gosselin, le stress altère la performance dans 75 % des cas… Conclusion : les outils permettant d’évaluer la performance l’asphyxie et même consomme un peu plus le divorce entre patrons et salariés. 96 % des salariés interrogés se définissent comme performants. Mais ils sont un plus d’un sur cinq (26 %) à reconnaître cette qualité à leur dirigeant. Ils ont également le sentiment de n’être pas récompensé pour leur efforts. 71 % des salariés considèrent les augmentations comme « injustes et déconnectées de la performance individuelle ».   « Au bout du compte, personne ne s'y retrouve, entre des salariés qui se sentent lâchés et une hiérarchie prisonnière de ses objectifs », conclut dépité Stéphane Pimienta, PDG de Methys.

La machine s’est emballée

La faute à une mauvaise organisation de l’entreprise. Les distances se creusent entre patrons et salariés, le dialogue s’éteint et la performance, mal définie et mal évaluée, devient une contrainte avec laquelle il faut bien faire. Cela n’a pas toujours été ainsi. « Dans les années 1950, plusieurs études ont démontré qu’en insufflant une dimension humaine dans le management, il y avait un impact positif sur la productivité. Il fallait montrer que chaque salarié comptait, alors on a mis en place les entretiens individuels, explique Xavier Baroin sociologue du travail, expert en ressources humaines. Puis dans les années 1980, est apparu le ‘management par objectifs’. Chaque salarié s’est vu attribuer un objectif de production à atteindre et tous contribuaient ainsi à l’ensemble de la production. Le hic, c’est qu’aujourd’hui la machine s’est emballée. On a supprimé les managers de proximité. Un fossé s’est créé entre le décideur, celui qui fixe les objectifs et le subordonné, en charge de les réaliser. Si bien que celui qui définit les objectifs n’a aucune idée du travail à fournir pour les atteindre. C’est un peu « tu dois atteindre tel objectif et pour le comment, tu te débrouilles ! »

La crise pourrait faire évoluer ces pratiques, à en croire le témoignage de Franck Tivierge, directeur d’une agence Crédit Agricole d’Ile-de-France. « La crise a considérablement changé nos façons de faire. Avant il y avait une seule évaluation par an. On notait par une lettre A,B,C ou D la performance des employés. Personne n’y croyait. Aujourd’hui, on revalorise le rôle du manager de proximité. On fait un point individuel par semaine, un point mensuel pour juger le bon travail de l’ensemble d’une équipe et on s’intéresse aussi à la satisfaction du client. On mène une enquête par an auprès de la clientèle. Nous avons aussi mis à plat le système d’information de l’entreprise. Les informations du terrain remontent auprès des grands patrons et les objectifs fixés par l’entreprise sont expliqués. »

Un manager de proximité plus efficace qu’une grille à cocher ? De plus en plus d’entreprises arrivent à ce constat, après la gueule de bois de la crise. France Telecom a par ailleurs annoncé que dans les années à venir, elle allait recruter une centaine de ces managers de proximité.

Lucile Chevalier

 

 

 

 

 

 

 

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