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Les obstacles sont nombreux sur le sentier de l'offshoring

 | par Herrick du Halgouët

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Souvent présenté comme la solution idoine pour rester dans la course dans un contexte de guerre économique, voire pour sauvegarder les emplois du pays d'origine, la délocalisation n'est pas toujours l'eldorado qu'on se figure

Délocaliser n'est pas un jeu d'enfant. Avant de se jeter à l'eau, de nombreux facteurs de risques doivent être considérés, comme un

POURQUOI ÇA COINCE

Le taux des entreprises rapatriant certains processus précédemment délocalisés ne cesse d'augmenter. L'offshoring montre ses limites dans les activités de services et se heurte encore à un manque cruel de compétences dans les pays de destination.


Gérard Lobjeois, délégué général de l'Observatoire de l'évolution des métiers de l'assurance

« La masse salariale ne représente que 4 % de nos coûts »
La question des délocalisations suscite des débats pour le moins agités dans la profession : il y a d'un côté ses tenants (Axa et Aviva, notamment), de l'autre ses farouches opposants (AGF et les mutuelles du Gema, par exemple). Pour y voir plus clair, l'Observatoire de l'évolution des métiers de l'assurance a été chargé de collecter des éléments objectifs. « Nous préparons une étude pour l'année prochaine », explique Gérard Lobjeois, son délégué général. De quoi rationaliser un débat très polémique, où les idéologies comptent autant que les chiffres. « Et ce n'est pas fini, prédit Gérard Lobjeois : avec le « papy boom », dont l'apogée aura lieu entre 2012 et 2014, la question des délocalisations va se poser de façon encore plus aiguë. » Un double phénomène pourrait toutefois changer les données fondamentales de ce débat : « À mesure que les coûts de production vont s'élever dans les pays de destination, de nouveaux processus vont se développer dans nos pays, prévoit Gérard Lobjeois. En exploitant les ventes en ligne et les systèmes de reconnaissance vocale, les assureurs vont pouvoir mettre des produits "low cost" sur le marché. Ce qui devrait considérablement réduire l'attrait de l'offshoring. N'oublions pas que la masse salariale ne représente que 4 % du chiffre d'affaires de la branche », ajoute Gérard Lobjeois. De quoi relativiser les objectifs de réduction des coûts.


 

 

turn-over important du personnel local, l'inflation salariale, les problèmes culturels, voire des questions élémentaires comme le contrôle interne et la sécurité des données.
Dans une interview archivée sur Rediff.com, Chuly Lee, vice-présidente de Watson Wyatt Worldwide, une société de conseil basée à Hongkong, le taux d'attrition peut grimper jusqu'à 30 % dans le domaine de l'« outsourcing » (externalisation) en assurance, ce qui nécessite de recruter en permanence. Il faut, selon elle, tenter de garder les employés au moins un an pour amortir les coûts de recrutement et de formation. Néanmoins, rien ne sert de courir, mieux vaut mettre en place une vraie politique salariale avec des programmes de fidélité ou des bonus différés. L'industrie pharmaceutique et le secteur bancaire seraient parvenus à de bons résultats dans le domaine des ressources humaines.

Fuite des cerveaux... et des données

Retenir les bons éléments n'est pas le seul problème. L'inflation salariale est aussi un vrai casse-tête. Un phénomène qui peut rapidement réduire à peu de chose l'effet « low cost ». D'après Peter Dunphy, patron du cabinet de recrutement Darwin Rhodes, qui compte ING Vysya et Munich Re parmi ses clients, la libéralisation du secteur de l'assurance en Inde a créé d'énormes besoins en personnel, surtout depuis l'implantation de nombreuses compagnies étrangères à Mumbai et à Delhi.
La branche, qui était jusqu'ici sous-payée et qui faisait l'objet d'un faible turn-over, est en train d'exploser. Il manque cruellement d'actuaires, une profession qui est également très prisée dans les groupes bancaires. Selon l'Assocham (The Associated Chambers of Commerce and Industry of India), dans un autre métier, l'offshoring informatique, les groupes indiens pourraient même être contraints d'augmenter leurs tarifs pour répercuter la flambée du coût du travail.
Sur un autre sujet sensible, celui du contrôle interne, la Financial Services Authority a indiqué en mai 2007 qu'elle comptait avoir un oeil sur la politique de délocalisation à tout-va de l'industrie financière britannique. Il faut veiller aux risques opérationnels.
Comme le demande la Cnil, la prudence s'impose également en ce qui concerne la protection des donnés individuelles. Il faut veiller à la sécurité des informations sensibles, qui pourraient être exploitées avantageusement par des spécialistes en intelligence économique travaillant pour des concurrents. À ce titre, mieux vaut être méfiant : on a bien vu les limites du secret bancaire au Lichtenstein. Selon le cabinet d'avocats White & Case, les Américains ne souhaitent d'ailleurs pas que leurs données personnelles soient stockées dans certains pays, comme les Philippines, le Mexique, Haïti et la Russie. Ils préfèrent de loin le Canada, l'Irlande et l'Inde.

Les mutants se rebiffent

D'autres facteurs exogènes entrent en jeu, comme les données géopolitiques et la volatilité de l'environnement économique, qui peut avoir pour conséquence des variations de change importantes. Le centre de veille stratégique marocain (www.veille.gov.ma), qui suit de près les marchés asiatiques, concurrents de ses propres centres de « nearshoring », a ainsi relevé que les poids lourds indiens de l'externalisation veulent comprimer leurs coûts pour compenser la hausse de la roupie, un élément aléatoire qui peut ruiner un business plan. Depuis deux ans, ces problèmes, ainsi que le risque d'une montée en puissance des Chinois, expliquent la stagnation des cours des leaders de l'« outsourcing » Wipro et Infosys à la Bourse à Bombay. Sans parler des problèmes d'acculturation, avec l'apparition d'une espèce de mutant. « Cela doit être difficile d'avoir son corps en Inde pendant que son esprit est en Amérique », déclarait en 2005 Ashim Ahluwalia, le réalisateur indien de « John et Jane », un documentaire sur les centres d'appels de la banlieue de Bombay. Avec, selon

Christian Salmon, auteur de « Storytelling », des dégâts collatéraux pour ces comédiens de la délocalisation auxquels on demande d'avaler des séries télévisées américaines comme « Grey's Anatomy » ou « 24 Hours » pour vivre au diapason de leurs clients et pour leur vendre plus facilement des abonnements ou des assurances.
Un tableau assez noir, qui arrive sans doute à un palier. On voit aussi se dessiner des contacts entre syndicalistes français et salariés de centres d'appels, comme au Maghreb, afin d'échanger les bonnes pratiques et de transmettre les bases du militantisme.

On ne s'entend plus, je vous quitte

Au-delà de ces facteurs, difficiles à maîtriser, il se trouve également que la délocalisation ne produit pas toujours les effets escomptés sur le plan économique. Selon une étude européenne sur l'« offshoring » des centres d'appels de compagnies d'assurances mené par Compass Management Consulting, la barrière de la langue provoquerait une baisse de productivité, chacun de ces appels durant jusqu'à deux fois plus de temps qu'un contact « onshore ». Les malentendus occuperaient, en moyenne, 4 % du temps des appels vers des centres d'appels sur le territoire de l'entreprise, contre 18 % quand ils sont délocalisés. Avec le risque de distendre les liens déjà fragiles entre assureur et assuré.
Cité par la revue « Indice RH », Simon Scarrott, responsable du développement chez Compass, enfonce le clou : « La palette de pays qui prétendent être la meilleure destination pour l'outsourcing est large. Entre autres, la Chine, l'Inde, l'Irlande, Malte et l'Afrique du Sud ont tous entrepris des campagnes de marketing sur ce thème. Mais en matière de services financiers, la qualité du contact avec le client est non seulement un indicateur clé de la marque et de l'image, mais aussi l'opportunité d'augmenter les revenus et les profits en fidélisant la clientèle et en renforçant la vente croisée. Mettre de côté ces questions cruciales pour la dernière destination à la mode n'est pas pertinent pour le business sur le long terme. »

Un truc de financier, certainement pas un sésame universel

L'assureur britannique Swinton, une filiale de MMA, considère ses centres d'appels installés en Grande-Bretagne et son personnel comme des avantages concurrentiels, d'autant plus que cette compagnie dispose aussi d'une offre commerciale complète sur Internet. Cité en mai 2007 par le « Manchester Evening News », Patrick Smith, son PDG, déclare que « l'offshoring est la conséquence de la gestion des entreprises par des comptables. C'est une mesure d'économies abusive qui ne tient pas compte de la qualité du service. Certains de nos concurrents ont d'ailleurs fait marche arrière ». Selon lui, les assurés « votent avec leurs pieds ». Le message est clair : aux clients de choisir le canal qui leur est le plus adapté.
Au final, délocaliser est une décision lourde, qui doit être discutée puis suivie au sommet de la compagnie, en maintenant le dialogue avec les organisations syndicales. Le monde mutualiste français est imperméable à cette thématique, ce qui ne l'empêche pas d'être rentable et, surtout, d'innover. La délocalisation n'est donc qu'une solution parmi d'autres, et elle ne constitue pas un sésame universel pour une société de services.

 


 

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