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Mieux diriger : "Mon équipe a l'air K.-O. Je veux en être sûr pour réagir"

 | par Marie-José Gava

Mieux diriger : Mon équipe a l'air K.-O. Je veux en être sûr pour réagir
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" Lorsqu'un malaise s'installe dans l'équipe, la plupart des managers le pressentent, mais ne savent pas poser un diagnostic. D'autres préfèrent carrément l'ignorer et se disent : " après tout, tant que ça tourne... ". L'erreur est justement de se fier à la partie émergée de l'iceberg. Une équipe qui respecte les priorités et les délais n'est pas forcément en bonne santé. Pour vérifier si un service est à plat, il faut savoir décoder la réalité et ouvrir l'oeil sur des indices informels. La checklist de Frédéréic Hennet, consultant.

 

Y a-t-il des signes de malaise ?

Il y a des signaux qui peuvent trahir une déprime collective : l'ambiance morose, les réactions épidermiques des collaborateurs, des revendications croissantes. Première alerte : l'esprit d'équipe bat de l'aile. A quoi le voit-on ? Au bonjour matinal esquivé, aux portes de bureaux fermées, à l'absence de " pots ", aux déjeuners en solo. Si, en revanche, les gens passent un temps fou autour de la machine à café - lieu des confidences mezza voce - c'est le signe que " radio moquette " gagne des adeptes. Mauvais... Deuxième indicateur : les revendications salariales grimpent en flèche. Les collaborateurs se mettent à défendre leurs intérêts propres. C'est en réalité un exutoire : ils expriment ainsi leur mal-être. Enfin, troisième clignotant : les émotions sont à fleur de peau. Les uns s'énervent pour des broutilles, les autres ruminent ou sombrent dans le mutisme. Le mauvais esprit, les sous-entendus, le dénigrement, l'humour noir ou le défaitisme sont des symptômes moins apparents qui prouvent aussi que quelque chose ne tourne pas rond.

Pourquoi cette crise ?

Elle peut surgir lorsque les collaborateurs se mettent à douter de la stratégie, de l'organisation du travail ou du style de management. En somme, ils perdent de vue l'enjeu de leur mission (le sens), s'interrogent sur les moyens de l'accomplir et sur leurs responsabilités (les capacités) et ne comprennent plus ce qui est important dans l'entreprise (les valeurs). Parfois, la crise peut être un mixte de ces trois sources.

Comment dois-je intervenir ?

Un seul conseil : être à l'écoute. Comment ? En pratiquant le " walking management ". Il n'y a pas de moyen plus subtil de prendre le pouls de ses collaborateurs que de sortir de son bureau et de se balader dans les couloirs. Pas question, bien sûr, de faire un sondage auprès de chacun d'entre eux. Il faut lire entre les lignes. Exemple, si Untel dit : " Je sais que vous êtes très occupé... ", cela peut signifier : " J'ai besoin d'attention. "

Ensuite, un diagnostic écrit s'impose. Qu'ai-je pu observer dans mon service ? Quelles remarques, quelles insinuations ai-je entendues ? A partir de là, on peut déduire si le malaise est lié à un problème de stratégie, d'organisation ou de valeurs. Reste enfin à bâtir un plan d'action, en associant toute l'équipe. Au cours de réunions ou par petits groupes, chacun est invité à trouver des solutions pour sortir de l'impasse. A ce stade, les collaborateurs attendent des preuves. Ils invoquent un problème de stratégie ? Il faut leur donner une vision à moyen terme, avec un échéancier précis. Pour gérer la crise avec efficacité, cette phase de brain-storming ne doit pas durer plus de trois mois. "
 

 

DEUX CAS VÉCUS

1 - Un style de management trop directif

" Je me souviens de ce chef de service comptable qui se plaignait de la paresse et de l'individualisme de ses collaborateurs. Il prenait seul les rênes et faisait passer ses consignes de façon autoritaire. "

L'organisation managériale a été revue

" J'ai fait toucher du doigt à ce manager qu'il avait favorisé une spirale pernicieuse. Ses collaborateurs le redoutaient et n'osaient plus exprimer leurs idées. Je lui ai proposé un coaching pour assouplir sa communication. Il a aussi accepté de mieux définir les responsabilités de ses adjoints. Pour redynamiser la valeur de "solidarité" tombée aux oubliettes, des réunions mensuelles ont été organisées pour que les salariés s'échangent leurs bonnes pratiques. "

2 - Une fracture entre deux générations

" Ce clivage est classique dans les jeunes entreprises à forte croissance. Je me rappelle d'une PME où les participants d'une formation que j'animais, dénigraient les dirigeants. Les plus anciens sous-estimaient les compétences des nouveaux. Et les nouveaux se plaignaient d'être exclus des postes clés. "

De nouvelles valeurs ont été définies

" Après avoir listé les dysfonctionnements, le directeur général a compris que le malaise révélait un problème culturel : les pionniers de l'entreprise avaient la nostalgie de sa création. Ils partageaient des valeurs d'implication qui n'avaient pas le même sens pour les derniers arrivés. D'où l'apparition de clans. Le directeur général a promu des nouveaux venus et redéfini avec tous une organisation et un cadre culturel où chacun se reconnaisse. Ce qui a soudé l'équipe. "
 

 

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