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Travailler dans l'industrie

Ne les appelez plus contremaîtres !

 | par par Marie-José Gava, avec emmanuelle souffi

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En charge de l'amélioration des conditions de travail autant que des performances, les contremaîtres traditionnels laissent la place aux managers de proximité. Dans ce rôle nouveau, les qualités relationnelles comptent davantage que le statut et les compétences techniques

"Sur le terrain, je m'en suis pris plein la gueule ! » Thierry Reboul se souvient encore de ce jour où une décision de sa direction liée à l'organisation du travail provoqua un tollé dans son équipe. Ce jeune diplômé de 25 ans, à peine sorti de l'école, s'était retrouvé propulsé manager chez Alcan (Péchiney, à l'époque) sur le site de Laudun (Gard), sans vraiment savoir comment s'y prendre. « Je leur avais donné des consignes sur un mode directif, sans être à l'écoute », admet cet ancien responsable de production reconverti dans la formation d'agents de maîtrise chez DFM. Une bourde de management qui n'épargne personne parmi les agents de maîtrise : jeunes diplômés sans expérience du terrain, bons pros plus accaparés par la technique que par les hommes, responsables issus du rang qui peinent à assumer la casquette de chef...

Plus humains

La pression ne fait que s'accentuer et il n'est plus question de négliger l'humain. « Les managers de proximité sont coincés entre deux exigences : assurer la performance de l'équipe et veiller aux conditions de travail », assure Stéphane Bellini, maître de conférence en sciences de gestion à l'université de Poitiers et auteur « Des petits chefs aux managers de proximité : l'évolution des rôles de la maîtrise dans l'industrie » (L'Harmattan). Illustration chez Renault. Ebranlé par les suicides en série de l'hiver dernier au Technocentre de Guyancourt (Yvelines), le constructeur veut ressouder les liens entre les 11 000 salariés. Les 8 et 9 novembre, les membres des 1 600 unités élémentaires de travail - les équipes en langage Renault - sont invités à poser le stylo pour parler. D'eux, de leur charge de travail. « On veut créer de la convivialité et de la solidarité dans des équipes où il peut y avoir de la solitude », souligne Bernard Ollivier, le directeur des établissements d'ingénierie de la région parisienne. Cela passe aussi par un renforcement des moyens : 240 adjoints supplémentaires épauleront les managers. 2 700 chefs d'équipe et de projets vont être formés à la prévention et à la gestion du stress pour repérer les salariés en difficulté. « L'écoute est essentielle, estime Michel Balthazar, directeur des avant-projets, projets et prestations. Il faut veiller à réduire l'incertitude. » En clair, se montrer plus humain...

Partout dans l'industrie, l'encadrement intermédiaire est en première ligne pour alerter la direction sur les dysfonctionnements - conflits ou dérapages personnels. Etre à l'écoute du terrain, c'est d'ailleurs ce qu'a demandé la direction d'EdF à ses managers de proximité, suite aux quatre suicides survenus au cours des deux dernières années sur son site de Chinon (Indre-et-Loire).

toujours en alerte

Le souci du bien-être collectif n'est pas toujours philanthropique. La législation impose aux employeurs de garantir la sécurité et la santé - physique et psychique - de leur personnel. Et les agences de notation sociale sont sensibles à l'image que renvoient les entreprises sur ce sujet. Enfin, pour Bernard Diridollou, directeur à la division management de la Cegos, le développement du « lean management », ce mode de gestion « au plus juste » qui implique « l'empowerment » des collaborateurs (l'engagement) et une autonomie accrue, impose au management intermédiaire d'être plus communicant, à l'écoute et capable de donner du sens à l'action collective. Une équipe performante, c'est un groupe épanoui. Or c'est le manager qui crée l'ambiance.

Mais la tâche n'est pas facile, comme le reconnaît Armand Wizenberg, le PDG d'Antix, une PME de 200 salariés, située à Baillargues (Hérault), spécialisée dans la fabrication de meubles et confrontée, comme beaucoup d'entreprises de la région, à un fort absentéisme. « Ma dizaine d'agents de maîtrise doit aujourd'hui gérer des états d'âme, des individualités et un rapport insaisissable des ouvriers au travail », déplore-t-il. Même constat pour Bernard, la cinquantaine, responsable d'une petite équipe dans un port autonome. « Aujourd'hui, j'ai l'impression de devoir faire "l'assistante sociale", et ce n'est pas mon truc ! »

Fuir les situations difficiles n'est cependant pas la solution : un problème non résolu en appelle d'autres - démotivation, usure psychologique, rétention d'informations, erreurs en chaîne, absentéisme, accidents, et au final, baisse de la productivité. Problème : tous les managers de proximité ne sont pas meneurs d'homme dans l'âme. C'est ce que montre une récente enquête de Maurice Thévenet, professeur au Cnam et à l'Essec. A la question : « Quelles étaient vos motivations pour occuper ces responsabilités ? », la majorité a répondu : être promu, jouir d'un statut, disposer d'une plus grande latitude, échapper à son propre supérieur. Quid du management ? Tous n'assument pas leur rôle de relais de la direction. 49 % des managers de proximité désapprouvent, en effet, la stratégie de leur entreprise, selon une étude sur la communication managériale réalisée en 2006 par l'AFCI (Association française de communication interne) et l'ANDRH (Association nationale des directeurs des ressources humaines) ! Enfin, ils ne sont pas toujours aidés dans leur mission. Certes, les entreprises ne lésinent pas sur les moyens pour les envoyer en formation. Chez Saint-Gobain par exemple, une trentaine de jeunes managers de proximité nouvellement promus bénéficient chaque année de 35 jours de formation, supervisés par leur supérieur, soit bien plus que dans d'autres entreprises. Mais il ne faut pas tout attendre de l'enseignement théorique.

D'où le succès des méthodes maison. Chez Toyota par exemple, la conception du manager proche de ses collaborateurs a fait école : point matinal avant la prise de poste, échanges sur le déroulement de la ligne précédente, aide à la réalisation d'une tâche... Il y a quelques années, Sollac (Arcelor-Mittal) a également mis sur pied des « ateliers de management » sur son site de Dunkerque (Nord) pour aider les responsables à aborder les problèmes de gestion d'équipe avec l'ensemble de leurs collaborateurs. Une approche d'autant plus pertinente que l'encadrement intermédiaire doit en permanence jongler entre distance et proximité, souci du collectif et management individualisé. Sans devenir un « psy » au chevet des salariés ! Car manager, c'est savoir sanctionner les hors-jeu. Pour s'en sortir, résume le chercheur Stéphane Bellini, il devra savoir « interpréter les consignes de sa hiérarchie, les contourner et les adapter à la réalité du terrain, tout en restant dans le droit chemin ». Pas si simple. .

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