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Les salaires dans l'industrie

Négociation salariale : 4/ « Concilier négociation collective et négociation individuelle »

 | par Gwenole Guiomard

Négociation salariale : 4/ « Concilier négociation collective et négociation individuelle »
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Florian Sala est professeur de management des ressources humaines à l’école supérieure de commerce Ceram Business School de Nice-Sophia Antipolis. Il considère que les salariés ont tout intérêt à négocier collectivement leurs rémunérations. Cela rapporte plus à chacun.

« Pour réussir une bonne négociation salariale, les employés ont intérêt de privilégier le collectif. Avec la crise, cette dimension globale réapparaît dans les discussions sur les salaires au sein des entreprises. C’est une très bonne chose pour les firmes et pour les salariés.
Pour les premières d’abord car il s’agit de rémunérer une équipe qui gagne et non des individus pris de façon isolée. Les employeurs ont d’ailleurs bien compris l’intérêt de développer la performance collective. Quand tout va mal, on comprend mieux, à l’instar du football, que la victoire ne pourra être que celle de toute l’équipe, pas seulement le buteur.
Pour les salariés ensuite. Si la négociation est collective, l’augmentation globale sera supérieure pour chacun à celle qu’elle aurait été si chacun avait défendu sa cause. L’employé a, alors, tout intérêt à inscrire sa demande de négociation salariale à l’intérieur d’une négociation collective. Cela ne veut pas dire qu’il faille rejeter toute négociation individuelle. Mais il faut l’inclure dans une discussion globale.
Comme le précise le professeur Albert Jacquard, mieux vaut être solidaire que solitaire. En d’autres termes, il y a une tendance à aller vers un retour salutaire du collectif et de l’équipe au détriment de l’égo et de l’individu. 
Ceci dit, les salariés doivent imaginer une négociation mêlant une négociation collective où la performance de l’équipe est analysée en la mâtinant, ensuite, d’une rémunération particulière pour les meilleurs éléments.
Certes, les dirigeants ont souvent estimé avoir intérêt à diviser pour mieux régner. Et, donc, de pousser à la négociation individuelle. Ils en reviennent aujourd’hui. La crise économique que nous connaissons va renforcer cela. Il est aujourd’hui difficile - et même dangereux pour l’entreprise - d’isoler le meilleur pour le rémunérer de façon importante. Les entreprises privilégient désormais le travail en équipe. J’en veux pour dernière preuve le développement des salaires fixes au détriment du variable. Si les années 90 ont poussé aux petits fixes pour des grosses variables, la fin des années 2000 voit poindre l’émergence de gros fixes pour de petites variables ».
 

Comment les managers sont préparés à l’entretien salarial
Gilda Jantsen est formatrice à l'IFG-CNOF et directrice du cabinet de conseil en développement du capital humain Agissens. Elle réalise des formations en management de la performance.
« Lors de nos formations, nous expliquons aux dirigeants comment mener un entretien « salarial ». Tout d’abord, ils doivent faire le point sur l’année écoulée de leurs salariés. Ils ont donc une opinion de la contribution de chacun à la performance globale de l’entreprise. En fonction du budget alloué aux augmentations, ils doivent alors rétribuer la performance des individus en proscrivant le saupoudrage qui ne satisfait personne. Il faut alors rétribuer le salarié selon la contribution qu’il a apporté à l’entreprise. Beaucoup pour les meilleurs et peu pour les autres. Si le budget augmentation est nul, nous expliquons aux managers qu’i faut jouer la transparence et le dire. Puis ils devront utiliser d’autres moyens que la rémunération pour « reconnaître » les salariés méritants : amélioration de son employabilité, formation pour évoluer. L’argent n’est pas un facteur de motivation en entreprise. Par contre, c’est un facteur de démotivation ».
 

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