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Préparer ses cadres aux entretiens d'évaluation

 | par Isabelle Germain

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Faire progresser les salariés et l'entreprise, c'est l'objectif de l'entretien d'évaluation. Il repose sur les capacités des managers à dialoguer avec leurs collaborateurs et à objectiver leurs appréciations. Voici comment les armer pour cet exercice.

«On travaille ensemble toute l'année, à quoi bon perdre du temps avec ces entretiens ? » De mémoire de formateur, c'est la question qui revient le plus souvent au début des stages consacrés aux entretiens d'évaluation. Et pourtant, du point de vue de la direction des ressources humaines, l'exercice est fondamental : il s'agit d'obtenir une photographie des compétences présentes dans l'entreprise, de repérer les potentiels, de décider des formations complémentaires et de donner une feuille de route précise à chacun pour l'année à venir. En outre, l'entretien professionnel prévu dans le cadre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) exige que les managers soient très performants sur ces questions.

 

inscrire la démarche dans une stratégie

Côté salariés, il est important d'avoir un retour et de savoir quels sont les points à améliorer. Dans le feu de l'action, en général, on ne parle que des problèmes à résoudre, pas de ce qui va bien ni des compétences à développer. « Jusqu'à mon entretien d'évaluation, je ne savais pas que mon manager appréciait la précision de mes rapports et attendait de moi davantage de participation au travail de l'équipe, avec le marketing en particulier », témoigne Sébastien, jeune ingénieur R et D dans une société high tech. Des indications qui seront précieuses pour son avenir... Et celui de son entreprise. « Il faut reconnaître les qualités des individus. Sinon, il y a beaucoup de turn over », insiste Anne Bastard, directrice du développement chez Leroy Consultants (Groupe BPI). « Aujourd'hui, le salarié choisit son employeur en fonction des opportunités qu'il aura de développer son expérience, ses compétences et son employabilité », ajoute Steve Fiehl, directeur associé de Kross-knowledge, une société de formation à distance. Pourtant, peu de managers savent livrer les appréciations attendues. Beaucoup redoutent le moment de l'entretien. Ils n'aiment pas dire des choses désagréables et adoptent des stratégies d'évitement ou des messages agressifs. « En général, ils sont parfaitement capables de définir des objectifs et d'en fixer de nouveaux mais ils ne savent pas dire pourquoi tel objectif n'a pas été atteint : est-ce un problème de compétence ou de contexte ? Or ces éléments sont indispensables pour inscrire les collaborateurs - et donc l'entreprise - dans une démarche de progrès continue », explique Marie Mazerat, directrice de K.Personna (Bernard Julhiet).

Première étape : analyser ses besoins. Quelles sont les compétences nécessaires pour demain, quelle est la vision de l'entreprise, sa stratégie ? En fonction de ces éléments, on fixe des référentiels de compétences. Sont-ils à jour ? Garantissent-ils une homogénéité des remontées d'informations ? Les cadres qui évaluent disposent-ils de tous les outils nécessaires pour mesurer les compétences à la fois techniques et comportementales. Faut-il revoir les grilles d'analyse ?

 

fixer des référentiels de compétences

Avant de former ses managers, Soparind Bongrain, par exemple, a créé un référentiel avec la description des savoirs, savoir-faire et savoir-être de l'ensemble du groupe, qui a abouti à l'élaboration de « profils métiers communs à l'ensemble des filiales ». Dans certains cas, le travail des formateurs commence par une remise à plat de ces référentiels. Ensuite, il faut se demander si l'entreprise veut isoler la formation aux entretiens du reste de la politique RH ou en faire un outil à part entière. Au CEA par exemple (lire ci-contre), la formation aux entretiens d'évaluation s'inscrit dans un parcours global de formation des managers. « C'est un élément clé de la politique de management de l'entreprise », précise Philippe Sansy, le DRH.

Plusieurs possibilités existent. La plus simple : un stage inter-entreprises de deux à trois jours, organisé par des agences conseil en RH. Ce stage permet d'apprendre les rudiments de l'exercice. L'inconvénient : aucune référence n'est faite aux compétences attendues par l'entreprise du cadre qui se forme. Il va apprendre les éléments de base. Sur la forme : prévenir le collaborateur assez tôt, ne pas être dérangé pendant l'entretien, disposer du support d'entretien et du référentiel, bien expliquer le cadre de l'entretien, laisser au moins 60 % du temps de parole au collaborateur. Et sur le fond : apprendre à gérer les conflits, avancer des faits et non des jugements, bannir de son vocabulaire les mots « souvent » ou « jamais » mais dire « à tel moment précis tu as fait ceci, c'était une erreur »... Puis les formateurs organisent des simulations d'entretien.

Deuxième formule : les séminaires entièrement dédiés à une seule entreprise. En général, ils concernent les managers fraîchement promus ou sont organisés lorsque les référentiels changent. Le formateur peut s'adapter aux critères prioritaires pour l'employeur. Si pour une entreprise il est im- portant de privilégier le travail en équipe, il faudra aider les mana- gers à repérer les faits qui peuvent étayer l'aptitude au travail en équipe : partager l'information, être dispo-nible, prendre du temps pour des rencontres informelles, se mettre au rythme des autres...

 

s'exercer dans des situations virtuelles

Autre type d'apprentissage : la formation à distance via l'e-learning. C'est l'un des éléments de la politique de Michelin. L'évaluation fait partie des formations au management et cet enseignement à distance permet de se familiariser avec les référentiels. Son prestataire, KTM Advance, a conçu en 2004 un dispositif permettant aux cadres de mieux connaître les compétences présentes et attendues dans l'entreprise et de préparer les entretiens individuels. Un premier « module de découverte des compétences » détaille les « compétences métier », puis « générales », puis « managériales ». Et donne des précisions sur chaque compétence sélectionnée. Un quiz permet d'évaluer des collaborateurs virtuels. Exemple : jauger l'adaptabilité de madame Durand. Plusieurs items sont proposés allant de « elle met en oeuvre les orientations de sa hiérarchie » à « elle fait évoluer l'équipe dans des contextes internationaux ». A l'apprenant de déterminer un niveau, de un à cinq. Le correcteur automatique indique si l'apprenant voit juste ou non. « L'objectif des entretiens d'évaluation sera ensuite de faire progresser les salariés », explique Dominique Tixier, le directeur de la formation. Avantages de l' e-learning : la formation se déroule sur le lieu de travail et chacun peut la suivre à son rythme. Les modules de formation à distance permettent d'envisager une foultitude de cas de figure possibles et de bien faire sentir les subtilités de l'exercice. « Pour apprendre à faire le tri entre les faits et les jugements, nous montrons par exemple une scène au cours de laquelle un manager dit "tu es individualiste", décrit Steeve Fiehl. C'est un jugement. Se sentant attaquée et agressée, la personne en face se rebelle. Nous montrons comment l'évaluateur aurait dû agir : partir d'un fait, dire "tel jour, il y avait une charrette dans le service et tu es parti". » Outre ces scènes préparées à l'avance, les prestataires proposent aussi des échanges avec des formateurs mis à la disposition d'une entreprise pour un temps donné. Ils travaillent avec des simulateurs vidéo. « Les managers peuvent évoluer à l'abri du regard des autres. C'est très positif », poursuit Steeve Fiehl. Enfin, autre formule, très efficace, le théâtre (lire ci-dessus).

Pour assurer la maîtrise de l'exercice, la plupart des formateurs proposent des piqûres de rappel après un premier stage lorsque les managers font passer les premiers entretiens. Ils peuvent résoudre certaines difficultés et voir s'ils n'ont pas fait d'impasse. Rien ne vaut la pratique. .

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