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PSA chasse le gaspi des usines aux bureaux

 | par Thibaut de Jaegher

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Ayant un temps rêvé de vendre 4 millions de véhicules, le constructeur français a été rattrapé par la réalité. Depuis deux ans, et l'arrivée de Christian Streiff, il a adapté sévèrement sa structure de coûts en s'appuyant largement sur la philosophie lean.

Des randonneurs. Voilà ce que PSA a recruté comme directeurs d'usine depuis qu'il a mis en place le lean manufacturing dans ses ateliers. A l'image de Pierre Ianni, qui dirige le site de Vigo en Espagne, tous sont devenus des inconditionnels du « gemba » (le terrain en japonais). Le directeur de l'usine galicienne, podomètre vissé à la ceinture, s'astreint à faire au moins 10 000 pas par jour au pied de ses lignes de fabrication. A Poissy, dans les Yvelines, son homologue n'hésite pas à se rendre sur le terrain pour motiver ses troupes tous les matins. « Avant, nous n'avions pas compris l'importance du rôle de l'encadrement dans le déploiement du lean. On donnait des recettes et c'était tout, confie Pierre Ianni. Maintenant, nous accompagnons sur le terrain nos opérateurs, dans le feu de l'action. »

Sous la conduite Roland Vardanega, le directeur technique et industriel de numéro 2 européen de l'automobile, le groupe s'est converti tambour battant à la méthode japonaise héritée du Toyota Production System. Depuis 2004, et surtout depuis 2006 et l'arrivée de Christian Streiff aux commandes, les exigences ont été revues nettement à la hausse. Fin 2007, l'éphémère PDG d'Airbus a même fixé la barre très haut en exigeant de ses équipes une réduction des frais fixes de 30 %, de diviser par deux le nombre d'incidents qualité et par trois les délais nécessaires pour les résoudre. Et pour montrer son engagement, le patron aux faux airs de Dany Boon va même jusqu'à convoquer chaque mois dans son bureau le meilleur et le plus mauvais de ses fournisseurs.

Dans cette cure de minceur express, les usines sont en première ligne. Des pans entiers d'ateliers ont été vidés de leur ligne de production. A Poissy, à Rennes (Ille-et-Vilaine) ou à Aulnay (Seine-Saint-Denis), de grandes bâches blanches condamnent des centaines de mètres carrés. A Vigo, engoncée entre la ville et l'océan Atlantique, l'usine affiche fièrement son titre de site le plus compact du groupe. Une surface de 0,84 m2 par voiture produite est nécessaire. Ce qui la place au niveau de performance affiché par les usines Toyota.

le véritable maître reste toyota

Ce lean « à la mode franchouillarde », comme le nomme Roland Vardanega, devrait permettre de réduire les surfaces utilisées par la production de 25 %. 800 000 m2 auraient d'ores et déjà été libérés partout dans le monde grâce la méthode. Lorsque l'on sait qu'il faut débourser 25 euros pour entretenir et chauffer un m2 d'atelier, cette chasse à l'espace perdu représente une source d'économie non négligeable de l'ordre de 20 à 25 millions d'euros.

Mais ce n'est pas tout. Champion des coopérations, PSA n'a pas hésité à piocher dans les meilleures adresses du secteur automobile pour se forger, année après année, son propre système de production. Ses multiples partenariats, avec BMW, Ford, Renault et Fiat, lui ont permis de s'offrir un benchmarking des pratiques les plus efficaces. Mais le véritable maître de PSA - comme pour tous ses concurrents - reste Toyota. Son partenariat avec le japonais pour produire des petites voitures à Kolín en République tchèque a été une véritable révélation. « J'avais déjà l'intuition que nous devions travailler dans cette voie, confie Roland Vardanega. Mais avec l'usine de Kolín, j'ai pu montrer à mes troupes la puissance d'un système de production performant. » Profitant de cet effet de surprise, le directeur industriel lance alors ses hommes dans un chantier dantesque : définir les meilleures pratiques pour les appliquer dans toutes les usines du groupe.

l'essentiel du travail a été réalisé en interne

Nous sommes alors en 2004. Pour déployer ce plan Convergence, des consultants externes ont apporté leur expertise, comme ceux du Kaizen Institute, mais l'essentiel du travail a été réalisé en interne. Quinze réseaux ont été mis en place, tous pilotés par des opérationnels, pour définir les standards dans des domaines comme la qualité, la logistique, l'ergonomie du poste de travail ou le développement de nouveaux produits. A chaque fois, le même leitmotiv mène les travaux de bout en bout : quelles sont nos bonnes pratiques, que font nos concurrents et quels standards pouvons-nous mettre en place ? « Petit à petit, nous avons écrit la meilleure façon de produire des voitures, s'enthousiasme Roland Vardanega. 60 % de ces pratiques étaient déjà en place dans nos usines. Pour le reste, nous sommes allés piocher à l'extérieur les meilleures idées. » Ces lois, compilées dans des petits fascicules au format poche et baptisées « élément du système de fabrication » - ESF en jargon interne -, servent de règle de vie aux opérateurs dans les ateliers.

l'appliquer à tous les services

PSA n'a pas cantonné le lean à la production. Recherche-développement, achats, recrutement... la méthode contamine un à un tous les services du constructeur. Même celui de la communication s'est fendu l'an dernier d'un chantier pour optimiser son mode de fonctionnement. Dans les bureaux d'études, assez rétifs à l'idée de s'imposer un nouveau carcan, la révolution commence aussi à faire son trou. « En équipe projet, nous fonctionnons comme une usine Toyota, se félicite Joël Dessain, le responsable du programme utilitaires. Nous ne cherchons pas à tout réinventer systématiquement, nous privilégions les solutions déjà éprouvées au sein du groupe et nous prenons des décisions claires en nous appuyant sur un processus partagé par tous. » L'ingénierie des usines commencent elle aussi à dessiner les nouveaux sites en privilégiant la frugalité prônée par le lean. Leur dernier bébé, l'usine russe de Kaluga, a été calibrée pour produire un maximum de voitures en un minimum de place. Elle sera capable de sortir jusqu'à huit véhicules différents pour un investissement total de 500 millions d'euros.

La logistique s'est également mise à la page. A l'usine de Poissy, les livraisons des pièces sont réalisées de manière synchrone avec le planning de production. A chaque tranche horaire correspond un quai bien précis. Dans l'atelier, un supermarché interne, organisé en miroir de la ligne de production, centralise tous les composants. A charge pour un train d'assurer la livraison des pièces toutes les deux heures. A l'extérieur, des magasins avancés fournisseurs ont été mis en place pour libérer l'espace occupé jusque-là par les stocks. Les bobines d'acier sont désormais livrées pièce par pièce et par poids lourd (et non plus par train) en fonction de ce que consomme l'emboutissage. Pas très écolo mais financièrement économe ! L'usine des Yvelines a ainsi réduit ses stocks de 4,5 à 2 jours en un an en appliquant cette méthode.

Ultime bénéfice de cette « lean révolution », PSA a affiné son goût pour la qualité. Admiratif du modèle allemand et notamment de la performance du groupe Volkswagen, Christian Streiff en a fait son cheval de bataille dès son arrivée. « La révolution qualité en cours dans nos usines a agréablement surpris l'ensemble du comité de direction », se congratulait, un peu pompeusement, Christian Streiff lors de la présentation des Citroën Berlingo et Peugeot Partner en Espagne fin 2007. Mais il avait de quoi pavoiser. A Vigo, les défauts ont été divisés par trois grâce à des procédures renforcées et des contrôles systématiques. Et l'objectif est de diviser encore par deux ce nombre.

Sous la conduite du PDG, le déploiement du projet Convergence, prévu pour s'étaler jusqu'à 2009, a été achevé fin 2007. Mené à un train d'enfer, l'adaptation ne s'est pas faite sans dégâts. En rendant l'organisation moins gourmande en temps et en homme, PSA s'est délesté d'une bonne partie de ses troupes. 10 500 personnes en deux ans ont quitté le navire amiral sur les 113 710 que compte PSA en France. Et pour ceux qui restent, la pression est plus forte que jamais. « Tout se fait dans l'urgence », confie un salarié de la division pièces de rechange. « Nous n'avons plus le temps d'effectuer sereinement notre travail », assure cet ingénieur au sein du bureau d'études.

Face à ces critiques, Roland Vardanega est sans état d'âme. « Le lean modifie profondément nos critères de recrutement, reconnaît ce diplômé des Arts et métiers. Et pour certains, la transition peut sembler rude mais nous n'avons pas le choix. » Le message est clair : PSA est devenu une entreprise lean et ceux qui ne se fondent pas dans ce moule n'ont rien à y faire. .

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