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Que dire ? Que taire lors d'un séminaire ?

 | par Rédaction L'Usine Nouvelle

Que dire ? Que taire lors d'un séminaire ?
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Pour Jean Babouot, P-DG de Capfor Est, ce souci de clarté (voir ci-dessous) a deux explications : « Soit le manager est hypocrite et veut savoir ce que ses collaborateurs ont dans le ventre. Soit, il souhaite être plus proche de son équipe et a un souci d’exemplarité. »
Mais cet appel à la clarté peut être un piège pour le collaborateur : « Il ne faut jamais oublier que celui à qui l’on s’adresse détient un pouvoir coercitif. Et qu’il risque de se réfugier derrière la sacro-sainte barrière hiérarchique s’il n’apprécie pas la critique formulée. »
Le salarié doit donc être prudent : « Il doit se limiter à des sujets professionnels, en s’appuyant sur des faits et en y mettant les formes. Et ne pas toucher au comportement, surtout si le manager est susceptible et n’apprécie pas les remises en cause. »
Le collaborateur pourrait en subir les conséquences : « Le manager pourrait ressentir de la rancune à son égard. Ou lui infliger la même leçon, le jour où son collaborateur n’aura pas un comportement exemplaire. Mais ce dernier, s’il se rend compte qu’il ne peut parler librement à son chef, ne s’ouvrira plus et en parlera autour de lui. »

Conclusion

« Il y a aujourd’hui des tentatives d’ouverture dans les entreprises, en particulier de la part de jeunes qui acceptent cette culture de la franchise et de la clarté, reprend Jean Babouot.
Mais cela relève encore beaucoup plus de la tournure de phrase que de la réalité. Il faut donc savoir mesurer la capacité d’objectivité et de remise en cause de son manager avant d’entrer dans ce jeu. Et faire attention à la formulation que l’on utilise et à la réalité des faits sur lesquels on base son propos. D’autant que le collaborateur n’a peutêtre pas cette culture et risque donc de s’exprimer maladroitement. Il faut donc y aller à petits pas.»

Comment ça se passe chez Balaton

"J'avoue qu'après le stage, je n'y croyais pas trop... Laisser s'exprimer librement ses collaborateurs, ça me paraissait un peu risqué... Et, puis, j'ai décidé de tenter l'expérience dans mon équipe... Je les ai réunis et je leur ai dit que, pour qu'on fonctionne mieux, il ne fallait pas qu'ils hésitent à faire part de leurs suggestions et de leurs critiques... »
Brisson, le DRH de Balaton, écoutait poliment Sylvain Lambert soliloquer. Durant le déjeuner, Lambert n'avait pas arrêté de vanter les mérites de ses méthodes de management de « pointe ». Et le voilà qui recommençait alors qu'ils rejoignaient leurs bureaux ! Brisson se crut obligé de lui demander : « Et cela a donné de bons résultats ?
- Oui ! C'est incroyable : tout le monde est beaucoup plus à l'aise... Et les choses avancent... »
Au moment où ils arrivaient sur le plateau commercial, Arnaud Du Lac interpella son chef :
« Ah, Sylvain ! Vous savez que nous avions une réunion à 14h30 ? Tout le monde nous attend depuis plus de 20 minutes... La ponctualité n'est pas encore votre fort... »
A cette critique à peine voilée de Du Lac, le visage de Sylvain Lambert se crispa. Mais il parvint à faire bonne figure et à répondre calmement :
« Je sais, Arnaud... Allez-y, je vous rejoins... Et excusez-moi auprès des autres... J'avais beaucoup de choses à régler avec Brisson. »
Du Lac avait à peine tourné les talons que Stéphane Bertier s'adressait à son tour à Lambert :
« Dites-moi, Sylvain, ça ne va pas du tout cette procédure de remontée des réclamations-clients à la production... On perd un temps fou... Il faut que ce soit validé par vous, puis par la qualité, la conception et enfin ça redescend à la prod... Des fois, quand ce sont des problèmes simples, on pourrait aller les voir directement... »
Cette fois, Lambert vit rouge. C'était lui qui avait souhaité mettre en place cette procédure. Bertier aurait pu s'en souvenir avant de la tailler en pièce. Il rétorqua froidement :
« Non, c'est très bien comme ça...
- Mais...
- Ça suffit, Bertier ! On continue sur ce modèle ! »
Derrière lui, Brisson avait du mal à cacher son sourire.

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