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Réussir un management transversal

 | par Gwenole Guiomard

Réussir un management transversal
Vincent Dicceca, CSP formation.
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Patatras. Votre supérieur vient de vous confier une mission nécessitant l’utilisation du management transversal. Sans une force de travail obéissant au doigt et à l’œil, vous devrez rendre un travail de qualité. Nos conseils.

 

Sur le papier, l’idée est plutôt séduisante. Car, pour beaucoup, le management transversal constitue le futur du monde organisationnel. Cette façon de faire consiste, en entreprise, à mobiliser des énergies sans lien hiérarchique. Le lieu de travail est alors considéré comme un terrain de coopération, pas un lieu de compétition. On se bat, certes, mais contre l’extérieur.

En théorie, cela permet de réussir des missions complexes avec de nombreux collaborateurs. Ce sont souvent des experts. Dans ce contexte, les réflexes de management hiérarchique doivent être oubliés. Ainsi, il ne faut pas imposer mais convaincre. « Ce management transversal permet de décloisonner l’entreprise et d’optimiser ses ressources, explique Jérôme Carpe, président-directeur général de Reor, une société de conseils et de formation dans l’accompagnement du changement. Cela développe également une plus grande réactivité des équipes. Passer en mode transversal libère des gisements d’innovation ».

 

« Cinq axes de réussite »

Mais il reste alors à mettre en place cette transversalité. Et les difficultés commencent. Le diable se niche dans les détails. Car, en pratique, ce type de management échoue souvent en essayant de coordonner une diversité d’activité et une multitude de personnes aux appartenances professionnelles  différentes. Ou par ce que le nombre d’acteurs de la mission est trop grand. Ces mêmes acteurs peuvent aussi obéir à leur service initial, pas à votre mission transversale. Le manager transversal peut ne pas s’occuper assez des éléments qui doivent travailler avec et pour lui. Les managers des salariés travaillant pour la mission peuvent refuser de jouer le jeu… Les obstacles sont donc nombreux. Vincent Dicecca, consultant-formateur chez CSP Formation, expert en leadership et auteur de l’ouvrage « Les 5 clefs du management transversal », édition Dunod, en est le premier convaincu. « Le management transversal est compliqué. Pour qu’il réussisse, j’ai envisagé cinq axes de réussite. Tout d’abord, le manager transversal doit agir en architecte. Il doit poser les fondements de la mission qu’on lui a confié. Il doit aussi travailler en capitaine d’équipe. Il monte alors une équipe resserrée qui formera le noyau dur de ce travail. Il est aussi stratège. Il identifie les enjeux des clients, des décideurs en interne et des contributeurs formant l’équipe.  Il devient également un leader qui facilite le travail des contributeurs. Enfin, il communique pour relier tous les gens travaillant dans le cadre de la mission allouée ».

 

Une réunion de fin de projet

Le management transversal impose aussi parfois (et  même souvent) de « gérer » des collaborateurs plus gradés que soi. Ou mieux payés. Il faudra donc passer beaucoup de temps à discuter et à s’accorder sur la finalité du projet. Définir qui va bénéficier (et comment) des retombées des résultats est une des règles d’or à prendre.

Enfin, il faudra, à la fin de la mission, tout faire pour que le succès de cette mission rejaillisse sur tout le monde. Le mieux est alors de conclure sa mission par une réunion de fin de projet. Une sorte de célébration avec les retours d’expérience. Il faudra aussi rappeler chaque supérieur hiérarchique de chacun des contributeurs pour remercier tout le monde. C’est à ce prix que la prochaine mission transversale partira sur de bonnes bases.

« Le management transversal va s’imposer »

Loïck Roche est directeur de Grenoble école de management et auteur du « Slow management, éloge du bien-être au travail » aux presses universitaires de Grenoble.

« Pour moi, le management transversal va s’imposer dans le futur pour plusieurs raisons. Du fait, tout d’abord, du management actuel. La relation descendante – allant du maitre à l’élève avec un lien fort de subordination -vole en éclat car ses résultats ne sont pas à la hauteur. Pour faire émerger les meilleures idées, il va être nécessaire de travailler en équipe. Il faudra aussi accepter d’être le « manager » d’équipiers plus fort que soi. Le management transversal va aussi se développer car les nouvelles générations ne veulent plus de cette façon descendante de gérer des collaborateurs. Elles se veulent « équipiers ». On va donc passer du « tu dois faire quelque chose » à « que puis-je mettre en place pour favoriser ta et notre réussite ».  Cela va s’avérer difficile car la plupart des managers ne savent pas faire du management. Pour eux, ils ont raison car ils sont les chefs. Le manager transversal est tout autre : il doit convaincre chacun et chacune. Tout en gardant ses prérogatives de manager. A savoir : être le responsable et endosser les responsabilités… ».

 

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