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Robert Zolade : « se développer en créant de la valeur »

 | par La rédaction de Néorestauration

Robert Zolade : « se développer en créant de la valeur »
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Lors du petit déjeuner débat organisé le 22 juin dernier par Néorestauration, le président d’Elior a commenté l’actualité du groupe de restauration sous contrat, dont l’OPA, non sans cacher sa satisfaction de retrouver des partenaires financiers. Expliquant la stratégie de cet «adolescent plein de promesses» qui fête ses 15 ans, il a développé sa vision positive des métiers du groupe et souligné quelques-uns de ses atouts.

Elior :  « Un adolescent plein de promesses »
Depuis la création du groupe Elior nous avons toujours cherché à poursuivre un projet industriel en y associant, étape par étape, un certain nombre de partenaires qui nous permettaient de franchir, avec le maximum de chances de succès et d’efficacité, la phase dans laquelle nous étions en train de rentrer.
A l’origine du groupe en 1991, quand avec Francis [Markus] nous avons créé Elior, c’était pour racheter une filiale de Accor qui s’appelait Générale de Restauration - qui était un opérateur important en restauration collective - que j’avais dirigée, puis que Francis Markus avait dirigée, au long de notre périple commencé chez Jacques Borel puis continué chez Accor. A ce moment là, nous avions associé à notre projet plus de 300 cadres sous forme de rachat d’entreprise par une partie de ses salariés. C’était la période 1991-1996. Ensuite, nous avons été associés pendant plusieurs années, entre1997 et 2001, à des partenaires financiers. C’est à ce moment là qu’ont eu lieu à la fois la diversification d’Elior, de la restauration collective ver la restauration de concession, qui représente aujourd’hui un tiers du chiffre d’affaires, et aussi la plus importante part du développement international d’Elior, présent aujourd’hui dans 13 pays.
Pour aider à la sortie de ces fonds d’investissements, nous avons introduit Elior en bourse en 2000. Nous revenons maintenant dans un système, où le poids de l’actionnariat public externe va être est assez réduit. La structure actionnariale de la société va être répartie entre des partenaires financiers que j’ai choisis (*) et qui m’on aidé à réussir cette opération financière, et moi-même. Nous allons assurer l’orientation générale et le futur du groupe.
(*) le  Britannique Charterhouse et le Français Chequers.

L’opération publique d’achat : « L’expérience très positive des partenaires financiers »
Ce qui a justifié cette opération de retrait partiel de la bourse, tout d’abord, c’était le fait que l’évolution du cours d’Elior depuis son introduction, avait été moyennement ou faiblement satisfaisante. Elle avait suivi en cela la pente générale des indices boursiers et ce n’est que tout  récemment, au quatrième trimestre 2005, que nous avions retrouvé le niveau du cours d’introduction de 11€. Un parcours, en 6 ans, pas spécialement enthousiasmant...
Le deuxième point, c’est que j‘avais constaté pendant cette période de 6 ans où Elior a été coté avant l’opération publique qui est en train de se terminer, que la stratégie que je développais n’était pas  toujours très facile à expliquer au marché et n’était pas toujours bien comprise à certains moments par les actionnaires. Notamment, quand j’avais été amené, pour le développement international du groupe, à organiser des partenariats un peu complexes avec un certain nombre d’entreprises, dans lesquelles nous rentrions au capital. D’abord comme minoritaires puis en augmentant progressivement notre participation, avec des systèmes de co-managements assez compliqués, à la fois à mettre en œuvre et aussi à saisir de l’extérieur. Avec, dans un certain nombre de cas, la nécessité d’accepter de donner à nos partenaires des engagements de rachat à terme qui font planer un certain doute sur la capacité future qu’aurait la société en cas de difficulté éventuelle à honorer lesdits engagements… Les boursiers détestent ces engagements…
Tout ceci nous a amenés à des valorisations du groupe qui me paraissaient ne pas refléter la très bonne opinion que j’ai personnellement de cette entreprise et du travail de ses 55 000 collaborateurs.
Troisième point enfin, je souhaitais revenir à une expérience que j’avais considérée comme très positive puisque nous avons eu des partenaires financiers - fonds d’investissements - sur la période 1997-2001. Il s’agissait alors de visions de plus long terme, permettant parfois de s’exonérer de contraintes court terme. Les partenaires qui sont venus me rejoindre au sein de HBI, ont pris des engagements de rester au capital avec moi pendant une durée minimale de 7 ans. Ce qui est une durée assez longue par les temps qui courent, dans les milieux de la finance, voire de l’industrie.

Les prévisions : « Un environnement incertain, mais des secteurs qui se développent bien »
Il m’est apparu que l’environnement général économique est quand même pour le moins incertain (…). On continue à assister à des risques de mouvements de délocalisations, notamment de l’industrie, qui progressivement quitte les pays développés européens pour aller dans les pays où les coûts de production sont plus faibles. Les secteurs des services comme les nôtres sont touchés par ce phénomène par contrecoup, puisque nos clients voient leurs effectifs diminuer et rencontrent un certain nombre de difficultés. Celles-ci ne peuvent pas ne pas rejaillir sur ceux qui sont en aval comme nous, Elior dans nos deux métiers : au niveau la restauration collective et du client intermédiaire avec lequel nous signons le contrat, et même dans nos métiers de la restauration de concession, au niveau du comportement des consommateurs. Par ailleurs, nous avons subi les conséquences de mouvements sociaux qui relèvent d’un climat un peu orageux. Enfin, des événements récents peuvent être source d’inquiétude quant à l’état psychologique de nos concitoyens.
Il est certain aussi que nous avons des secteurs d’activité qui se développent bien, par exemple en restauration collective, le secteur de la santé, et dans le domaine de la restauration de concession, tout ce qui est lié au transport aérien. Dans le secteur de l’enseignement et de la santé, il y a des possibilités de croissance par externalisation des prestations des collectivités au bénéfice des opérateurs spécialisés, avec un potentiel de développement qui reste à notre portée. Au niveau de la restauration de concession, on assiste évidemment sur le moyen terme à un développement continuel des déplacements professionnels et personnels. Ces facteurs de long terme m’amènent à avoir une vision  toujours très positive de nos métiers. Heureusement, sinon on se demanderait pourquoi nous nous sommes rejetés dans la bataille !

Sites de musées et monuments : « Nous recherchons les plus visités »
Nous considérons, notamment dans le domaine de la restauration de concession, mais aussi au bénéfice de l’ensemble du groupe que cette publicité que nous donne la restauration des musées est un élément d’image très important. C’est une sorte de porte-étendard qui permet de démontrer qu’Elior est, dans ces lieux assez prestigieux très visités, un prestataire de grande qualité. Si nous sommes maintenant au Musée du quai Branly, nous sommes depuis de nombreuses années le restaurateur du Musée du Louvre et du Musée d’Orsay en France. En Grande-Bretagne, c’est un groupe français, Elior, qui gère la restauration de la Tour de Londres, du Château d’Edimbourg, de la Royal Shakespeare Company et du British Museum, etc. Nous considérons que c’est l’un de nos segments d‘activité naturels au niveau de la restauration de concession, au même titre que les infrastructures de transport, les autoroutes, les aérogares et les gares. Et qu’il s’y attache, compte tenu de leur visibilité, comme à la Tour Eiffel, un élément de renommée et de prestige qui constitue une publicité permanente pour les équipes du groupe.

Comparé au chiffre d’affaires que nous pouvons réaliser dans d’autres secteurs de la restauration de concession, c’est un poids relativement faible. Nous cherchons à être sur les sites des monuments et musées les plus visités. Le seuil de visites pour que nous considérions qu’il est opportun d’y réaliser un investissement, se situe au-delà du million de visiteurs par an. Par exemple, le Musée du quai Branly, une fois installé en terme de notoriété et d’image auprès des visiteurs, devrait réaliser entre 4 et 6 millions d’euros de chiffre d’affaires en restauration, ce qui veut dire que c’est déjà un très gros navire.

Les aéroports : « Un secteur attrayant et un pari sur le futur»
L’avion est un mode de transport dont la volatilité au niveau de la fréquentation est élevée. Cela veut dire qu’il a des potentiels de croissance rapide mais qu’en cas d’événements tragiques, la crise est aussi plus aiguë. Le secteur a ainsi mis plusieurs années pour se relever des événements de 2001, qui avaient généré un véritable traumatisme psychologique  parmi les voyageurs. Les aéroports constituent un secteur extrêmement compétitif – nous n’allons que dans les grands aéroports internationaux et dans les aéroports significatifs de province – et suscitent la convoitise de tous les opérateurs spécialisés dans les services aux aéroports. Au niveau des appels d’offres, c’est là où l’on a le plus grand nombre de postulants avec le plus grand risque de voir certains d’entre ne pas faire toutes les analyses pertinentes, se tromper un peu dans les prévisions et être amenés à faire des offres de services un peu trop ambitieuses… C’est donc à cet égard un secteur risqué. C’est aussi un secteur attrayant. Dans le domaine des infrastructures de transport, l’aérien est, sur la longue et moyenne période, celui qui se développe le plus vite. Et des phénomènes très positifs, pour nous prestataires de services, comme le développement de ces compagnies low cost sont des éléments d’accélération du trafic aéroportuaire. Puisqu’il n’y a pas de prestation servie à bord, nous avons davantage de chance, avant l’embarquement, d’avoir des clients affamés!

Nous avons une présence très importante en aéroports dans trois pays : la France, l’Espagne et le Mexique. Sur ceux-ci, nous exerçons des activités de restauration en France tandis qu’en Espagne et au Mexique, nous faisons à la fois de la restauration et nous gérons des boutiques, normales et en duty-free. Nous avons une présence très importante en France, non seulement à Paris, à travers Roissy, Orly Ouest et Orly Sud, mais nous avons aussi une présence très importante et historiquement très ancrée dans un certain nombre d’aéroports de province : Bordeaux, Nice, Lyon, Nantes, Toulouse…

Lorsqu’il y a eu un appel d’offres pour la reprise de la restauration de l’aéroport Strasbourg, il nous a paru naturel d’être candidats. C’est un aéroport intéressant car c’est une liaison vers l’Est de la France, mais c’est aussi un aéroport sur lequel il fallait faire attention au niveau des prévisions pour nos activités futures, parce que celui-ci va être amené, dans quelques années, à subir une concurrence d’une liaison TGV directe, rapide et ininterrompue Paris-Strasbourg. Donc, comme toujours dans une réponse à un appel d’offres, c’est un pari sur le futur. Celui qui est le plus audacieux en termes d’anticipation a quand même de bonnes chances de l’emporter. Avec comme contrepartie, le risque, si jamais son audace ne se trouve pas vérifiée par la réalité de « prendre un bouillon » et de faire des pertes... A chaque fois, dans nos entreprises, c’est la part de risque qu’il faut assumer en considérant que le professionnalisme de nos équipes permet de bien cerner les opportunités et les éventuels déboires que l’on pourrait rencontrer.

 


 


Restauration collective et soft facility management / Restauration de concession et travel retail :
« Une évolution du périmètre d’action »
 

Le changement de terminologie est la conséquence d’une analyse et d’une volonté d’élargir la palette de nos activités. En ce qui concerne la restauration collective, vers les clients qui signent les contrats dans les trois secteurs, entreprises-administrations, enseignement et santé. On commence à voir apparaître une tendance de fond en France - déjà plus marquée aux Etats-Unis ou en Grande-Bretagne -  qui consiste pour un prestataire à élargir sa palette d’activités à partir de la restauration,  pour proposer de rendre un certain nombre de services complémentaires, comme le nettoyage, le gardiennage, l’entretien des espaces verts, le service courrier, etc. Nous nous mettons en position d’avoir à la fois les compétences et la palette d’offres de services, nous permettant d’être en mesure de répondre à ces demandes. Aujourd’hui nous avons identifié une attente réelle de nos clients notamment dans le secteur de la santé privée - les cliniques - où des équipes compétentes et très spécialisées chez nous, font du bio-nettoyage, du nettoyage adapté à ce milieu très particulier qui est celui des établissements de soins. Un certain nombre de nos clients souhaitent avoir une entreprise prestataire unique pour les deux types d’activité. Soit l’on acquiert les compétences par nous-mêmes ; soit dans un certain nombre de cas, on s’adjoint des équipes déjà expérimentées via la prise de participation ou le rachat d’entreprises spécialisées qui viennent rejoindre le réseau des différentes activités et filiales regroupées chez Elior dans l’entité Avenance.
Même mouvement stratégique, et donc changement de dénomination, en restauration de concession. Avec la distribution - les boutiques-  sur les sites de transport : les autoroutes, les aérogares, les gares. Par exemple nous gérons maintenant, en France, en Espagne et ailleurs des boutiques sur autoroutes tout en assurant la distribution d’essence, comme de purs prestataires de service en sous-traitant les grandes compagnies qui développent leur parc à destination des usagers. Même développement sur aéroports où nous avons commencé avec la distribution de produits alimentaires. Puis petit à petit nous nous sommes développés vers toute une série d’autres produits que vous trouvez dans les boutiques sur aéroports. Et puis, nous avons eu l’audace de franchir les filtres de police et de passer dans les parties sous-douane avec le duty-free. C’est une activité très développée en Espagne par notre filiale Areas. Nous nous développons de la même manière au Mexique sur ces métiers.

Les marges et les investissements : « Plus importants en restauration de concession »
Les marchés hors de France sont beaucoup plus importants que les marchés français au plan des potentiels de développements dans nos deux métiers. Or, nous souhaitons nous développer aussi bien en restauration collective qu’en restauration de concession. Si nous avons cette répartition 2/3-1/3 au niveau du chiffre d’affaires, nous avons pratiquement l'équilibre au niveau du résultat brut d’exploitation avant amortissement. Les marges en restauration de concession sont plus importantes qu’en restauration collective. Car nous investissons des montants non négligeables en restauration de concession puisque le marché est organisé comme cela. Dans les appels d’offres, pour obtenir des contrats de 8, 10 ou 15 ans, il est nécessaire bien entendu de réaliser des investissements très significatifs, alors qu’en restauration collective, les investissements sont beaucoup plus réduits mais les durées de contrats sont beaucoup faibles. Ils sont généralement dénonciables à trois ou six mois. Et donc les marges y sont beaucoup plus réduites.

Politique de marques :« Etre à l’écoute du marché et offrir des prestations diversifiées »
Dans nos entreprises, nous cherchons toujours à créer des concepts dans nos entreprises parce que nous sommes très à l’écoute de nos consommateurs et nous considérons en permanence qu’il faut renouveler notre gamme de produits et services. Donc les équipes marketing du groupe aussi bien dans le domaine de la restauration collective que de la restauration de concession, au travers des appels d’offres, et sur propositions dans le cadre de contrats existants, innovent  sans cesse, afin de chercher à accompagner - et heureusement, la plupart du temps d’anticiper - les attentes des consommateurs finaux, pour que l’on soit constamment « dans le coup ». C’est un impératif de créativité et d’innovation dans nos métiers particuliers au service des consommateurs finaux qui viennent consommer dans nos restaurants, que ce soit en collectivité ou en concession.
Nous avons la même attitude au niveau des marques que nous utilisons comme franchisé. Nous sommes très à l’écoute des innovations qui peuvent rencontrer un succès auprès du public et qui sont développées par des entreprises tierces indépendantes, notamment dans le domaine des centres-villes et des centres commerciaux. Nous sommes en permanence en réflexion pour savoir ce que tel ou tel type de concept, pourrait nous apporter si on l’implantait sur des sites dont nous sommes titulaires du contrat de concession. C’est un processus constant qui traduit notre souhait d’être à l’écoute du marché et de diversifier les prestations sur le tout le réseau des restaurants du groupe Elior. L’une de nos caractéristiques, contrairement à d’autres entreprises, c’est d’essayer de faire du sur mesure. A chaque fois, c’est une étude spécifique. Nous n’allons pas proposer le même type de prestations à des gens qui visitent le musée du quai Branly qu’à ceux d’un aéroport international ou d’une station-service d’autoroute dans le Massif Central.

Ressources humaines  « Etre le reflet de la société actuelle »
Nous sommes une entreprise de services avec des caractéristiques assez particulières. Ainsi les services rendus le sont de manière extraordinairement décentralisée : le groupe possède ou gère environ 12 000 points de vente, de distribution et de production. La façon dont les personnels sont formés, encadrés et épaulés, par un système central est absolument fondamentale pour la qualité des prestations que nous rendons à nos clients et pour l’image que ceux-ci vont recueillir de l’entreprise elle-même. Ces aspects de climat général, de relations avec les personnels, de qualité des processus de sélection, d’attention à la formation, et de veille pour une bonne ambiance de travail permettant à nos personnels d’exécution de donner l’impression d’être heureux dans ce qu’ils exécutent et dans l’entreprise qu’ils ont choisie, est un élément essentiel de la réussite d’Elior et de toute entreprise de service. Depuis toujours, avec Francis Markus, nous avons attaché dans notre entreprise, une importance particulière à ces éléments de formation, de recrutement et d’état d’esprit des équipes au travail.

Au fil des années nous sommes devenus une entreprise d’une taille significative en France, nous employons 30 000 personnes et nous considérons que nous avons des responsabilités dans certains domaines qui relèvent de la vie collective et de la vie sociale. D’où, à la fois par philosophie personnelle de l’équipe dirigeante et par conscience de nos responsabilités au travers d’efforts collectifs qui peuvent être entrepris par toute une firme, l’idée qu’il faut aussi s’associer et donner l’exemple en matière de diversité. Nous devons donc, vérifier que nous n’ayons pas de discrimination à l’embauche et faire en sorte d’être dans nos entreprises, le véritable reflet de la société actuelle. Puisque de toutes façons, nos clients sont aussi eux, très concrètement le reflet de la société actuelle. Il me paraît naturel, qu’en la matière, on évite d’avoir des comportements qui relèveraient d’approches frileuses d’un autre âge, et de mentalités aujourd’hui déplacées et même proscrites.
 
Nous essayons également de nous associer à un certain nombre d’actions, qui sont d’ailleurs relayées par des organisations professionnelles de type Medef tout récemment, au niveau de l’insertion des jeunes dans la vie professionnelle. Dans nos métiers, il n’est pas forcément nécessaire d’entamer un parcours professionnel, voire d’entrer bardé de parchemins et de diplômes obtenus entre 18 et 23 ans. Des gens qui n’ont pas eu forcément, à un moment de leur adolescence, le goût ou la possibilité de faire des études, qui rentrent dans la vie professionnelle, pourront apprendre progressivement le métier et entreprendre un véritable parcours professionnel dans des entreprises comme Elior. D’abord grâce à l’enthousiasme et à la volonté personnelle qu’ils auront d’entreprendre et de se perfectionner et ensuite grâce aux moyens que nous aurons, nous, de les aider dans cette tâche. Par exemple, des initiatives récentes qui se sont développées sur le système de formation en alternance ou d’apprentissage, nous paraissent extrêmement positives. Nous cherchons à nous y associer parce que c’est l’intérêt bien compris de l’entreprise que d’avoir un bassin de recrutement et de nouveaux personnels de bonne qualité que l’on peut aider à démarrer dans la vie professionnelle en les formant. Et parce que cela nous paraît participer positivement d’une responsabilité sociale que l’on se doit aussi d’assumer comme entreprise un peu importante qui a des responsabilités vis-à-vis de la collectivité.

L’international : « Moins une stratégie d’acquisition que de mise en place de partenariats »
Nous sommes toujours en position d’acquéreurs… s’il y a des dossiers qui paraissent attractifs. D’abord il faut bien vérifier la cohérence des opportunités par rapport à la stratégie d’ensemble d’Elior (…) Ensuite, il y des facteurs économiques qui font que la taille de l’objet, sauf à vouloir rejouer la fable de La Fontaine La grenouille et le bœuf, incite à rester prudent. C’était le cas avec SSP qui était d’une taille très significativement supérieure à celle de nos activités de concessions. Nous avons été amenés à considérer que, sauf à risquer l’indigestion, il valait mieux baisser le regard par rapport au « mammouth ».

Et puis, les conditions économiques ne sont pas étrangères à note prise de décision. Tout a un prix : il faut encore que ce soit compatible avec la rentabilité normale que l’on attend d’une opération financière. Le bijou qui est dans la vitrine peut être extrêmement attractif, mais si le prix est trop élevé, la raison vaut que l’on s’éloigne à regret de la vitrine...
Notre stratégie, pour toute une série de raisons, est moins l’acquisition à 100%  d’entreprises à l’international que la mise en place de partenariats. Cela veut dire des prises de participation progressives, et des systèmes dans lesquels la qualité des équipes de managements est absolument fondamentale pour qu’on décide de donner suite au projet. Car dans la plupart des cas, dans une attitude assez originale au niveau d’Elior, on garde les équipes en place et on leur fait confiance. Encore faut-il qu’elles soient de bonne qualité et qu’elles soient prêtes à travailler avec nous.
Des rachats d’entreprise où l’on prendrait 100% du capital et où l’on balaierait d’un coup toute l’équipe de management pour envoyer de Paris je ne sais quels extraordinaires spécialistes, c’est une démarche qui nous est totalement étrangère ! Pour deux raisons : une, nous n’avons pas ces spécialistes dans un bocal, au siège d’Elior rue de Bercy et deux : comme nous sommes une société de services, la compréhension fine de toutes les attentes du consommateur dans toutes leurs composantes implique que des personnels et des managers qui ont vécu de nombreuses années sur place. Ceux-ci connaissent très bien leur métier, savent de quelles manières adapter les stratégies générales et les modes de comportement que nous préconisons au niveau d’Elior, et qui peuvent être à chaque fois redessinées en fonction des caractéristiques du pays dans lequel nous sommes, ainsi que des clients que nous cherchons à attirer.

La stratégie du groupe n’est pas du tout changée par la modification actionnariale. Ce qui est vrai, c’est que nous allons avoir plus de possibilité de nous exonérer de réactions épidermiques court terme du marché financier, de la bourse, des actionnaires…  Si nous sommes capables d’expliquer à nos nouveaux partenaires, que tel ou tel type de développement, investissement, acquisition ou partenariat, est d’abord un investissement qui au début peut générer des difficultés - et éventuellement même des résultats financiers déficitaires - mais qu'à moyen terme au contraire, cet investissement sera véritablement créateur de valeur. Ces financiers que j’ai recrutés, ne sont pas des philanthropes : ils acceptent de faire un détour en disant « nous visons le moyen terme et le long terme, et nous sommes capables de nous exonérer de toute réaction à court terme ». Mais s’il n’y a pas de création de valeur, il est évident que la cohabitation va être un peu houleuse. Et c’est normal !
C’est vrai que s’il y a des opportunités très significatives, nous aurons éventuellement une réactivité plus importante. Nous serons plus mobiles, plus flexibles, nous pourrons aller plus vite car nous n’aurons plus à convaincre en argumentant le marché des actionnaires, qui sont très nombreux, avec des relais qui sont des analystes financiers. Nous serons en discussions, entre quelques partenaires, autour d’une table, mais les critères financiers seront au moins aussi élevés et la rationalité doit être la même. L’entreprise est là pour se développer et créer de la valeur.

Je dirais que l’international est une prise de risque importante mais c’est une nécessité. Il faut y prendre le même soin que pour développer ses activités françaises… Il faut y aller mais se dire que cela peut réserver d’abord une phase d’apprentissage, quelques déboires… Il faut donc être prudent et beaucoup réfléchir.

Miami « D’abord une opportunité, puis la rationalisation »
Nous avons donné à notre filiale espagnole Areas, dont nous avons pris le contrôle en 2001, une responsabilité de développement exclusif pour le compte du groupe en matière de restauration de concession sur l’Espagne et le Portugal et tous les pays de culture hispanique. Amérique centrale et du Sud. Ainsi, avec notre accord, ont été développées des activités importantes au Mexique, en Argentine et au Chili. Nous allons entrer en République dominicaine et peut-être au Brésil. Les équipes mexicaines, qui ont fait un travail très remarquable au Mexique, ont remporté l’appel d’offres de l’aéroport de Miami. Si cette première ouverture, vers la fin de l’année, est un succès, nous élaborerons une stratégie sur la partie du Sud des Etats-Unis où la culture hispanique est très importante.
Cela a d’abord été une initiative locale que nous avons encouragée et qui pourrait fournir la base d’une stratégie. Mais soyons prudents : les Etats-Unis, c’est un continent, il ne peut y avoir que des stratégies régionales. J’ai trouvé l’initiative à la fois très sympathique et tout à fait emblématique d’une culture de la proposition constructive en provenance des équipes de terrain.

La participation dans Dufry « Stratégique et financière »
C’est stratégique parce nous considérons que les boutiques, sur infrastructures de transports sont maintenant l’un des métiers complémentaires du groupe pour nos activités de restauration sous concession. C’est à composante exclusivement financière car nous avons  ces 18% mais nous ne participons absolument pas au management interne de Dufry. Nous avons deux postes d’administrateurs, nous gérons une participation financière en essayant au travers des dossiers qui nous sont transmis et des discussions au sein du conseil d’administration, d’appréhender et de mieux comprendre les métiers tels que les exerce Dufry. Cela nous rendra, j’espère, plus compétents pour le futur, pour savoir de quelle manière nous devons ou non poursuivre notre présence au sein de Dufry, ou développer des activités en dehors dans le domaine des métiers qu’exerce Dufry.
 

La restauration collective en Europe « Utiliser la compétence et le savoir-faire de partenaires »
Nous cherchons à nous développer d’abord dans les pays où nous sommes déjà présents. C’est toujours plus facile car il y a déjà des équipes en place et ensuite c’est toujours de façon progressive afin d’obtenir une taille critique pour réaliser des économies d’échelle... Nous sommes prudents avant de pénétrer dans un nouveau pays car il faut y maîtriser les habitudes alimentaires, la culture, les modes de management des équipes… Nous préférons dans ces cas là ne pas le découvrir tout seuls mais utiliser la compétence et le savoir-faire de partenaires au sein du capital desquels nous pénétrons avec leur accord en entamant une coopération avec bénéfice mutuel.

L’Allemagne : « Nous ne voulons y pénétrer qu’à travers un partenariat »
C’est un marché que nous envisageons depuis longtemps, sans que cela se traduise par une quelconque réalisation. C’est, en Europe, le marché le plus important avec ses 80 millions d’habitants. C’est un marché où la sous-traitance en restauration collective, est beaucoup moins développée dans d’autres grands pays d’Europe, notamment la France, la Grande-Bretagne, l’Italie et l’Espagne. Par ailleurs, en matière de concessions, celles-ci sont dévolues à de nombreux prestataires diversifiés. Il n’y a pas une grande entreprise qui aurait réussi à obtenir des parts de marché très importantes. Nous nous disons qu’il y a du potentiel pour une entreprise comme la nôtre.
L’ennui c’est que nous ne voulons pénétrer en Allemagne qu’en partenariat et que, jusqu’à présent, nous n’avons pas réussi à détecter le bon partenaire. Nous attendons. Cela prendra le temps qu’il faudra...
La seule chose que l’on peut dire, c’est que le développement économique en Allemagne n’a pas été plus rapide dans les dernières années que dans d’autres pays comme l’Espagne où nous avons choisi d’entrer, d’une manière très significative, il y a six ou sept ans. Et le fait d’avoir choisi à l’époque l’Espagne plutôt que l’Allemagne, ne nous a pas fait prendre de retard. Nous avons bénéficié du dynamisme de l’économie espagnole aussi bien dans le domaine de la concession que de la collectivité dont les taux de croissance ont été plus du triple de ceux qu’a enregistrés l’Allemagne pendant la même période. Reste que le marché allemand demeure très important et c’est quand même une lacune pour un groupe à prétentions européennes comme Elior de ne pas être du tout présent ou représenté sur cet énorme marché qui ouvre aussi sur certains marchés de l’Est.

Tank & Rast :  « D’abord une société patrimoniale »
C’est une société importante qui a quasiment l’exclusivité des opérations sur autoroutes en Allemagne, à la fois au niveau de la restauration mais aussi, je crois, au niveau des stations-service. C’était d’abord une société d’Etat, puis ensuite elle a été privatisée. Elle a été acquise dans un premier temps par des fonds d’investissement, des entreprises allemandes à travers un consortium. Lorsqu’ils ont souhaité céder leur participation, Elior a été amené à regarder le dossier. Dans notre analyse, nous avons considéré que c’était une société patrimoniale au niveau de la propriété des bâtiments où s’opéraient les activités commerciales de restauration ou de boutiques. Si Tank & Rast possédait bien les murs, elle avait des contraintes au niveau de l’exploitation, qui était en général dévolue à des gérants indépendants autonomes. Et que la réglementation- je ne sais pas si elle a depuis évolué-  interdisait à l’opérateur sur autoroute d’exploiter plus de dix points de vente par rapport aux 300 ou 400 qui existent aujourd’hui et qui sont la propriété de Tank & Rast ! Il est donc évident que pour un groupe comme le nôtre, entrer dans un nouveau pays sur le marché des autoroutes, en sachant que réglementairement, il ne pourra pas être opérateur de plus de 10 points de vente, nous est apparu peu attractif. C’est la raison pour laquelle nous n’avons pas du tout suivi le dossier. Je ne sais pas si depuis la position a évolué. Je n’ai pas eu de contacts récents avec les propriétaires de Tank & Rast, qui entre temps a été revendu à un spécialiste britannique des actifs immobiliers, Terra Firma.

Les Etats-Unis « Nous ne sommes pas pénalisés par notre absence en restauration collective»
Nous nous définissons comme un restaurateur européen. Nous ne sommes pas véritablement pénalisés, notamment dans le domaine de la restauration collective, par notre absence des Etats-Unis. Il y a en définitive très peu de synergies entre les activités que l’on peut mener dans un pays comme les Etats-Unis, aussi éloigné, et la France. Au niveau des économies d’échelle, elles sont à mon sens très faibles. Cependant, c’est un marché très sophistiqué, très développé. Nous y apprendrions un certain nombre de choses qui pourraient ensuite être « acclimatées » et implantées en Europe.
Nous avons en revanche un autre atout par rapport à nos concurrents, qui ont une présence géographique plus vaste, et qui sont présents dans un nombre de pays beaucoup plus élevé que le nôtre : nous avons sous un même toit restauration collective et restauration de concession. Sur les territoires où nous sommes présents, nous possédons donc d’autres types de synergies à mettre en œuvre, qui nous donnent des atouts qui, d’après moi, compensent largement le fait que nous ayons une présence géographique plus réduite que certains de nos grands concurrents.

Politique d’achats :  « La recherche d’un système gagnant-gagnant »
Nous avons une structure centralisée d’achats et de relations avec les fournisseurs par pays. Nous avons eu pendant un certain temps une plate-forme logistique propre en France. Elle nous a été très utile pour comprendre les métiers de la logistique... et ayant compris combien c’était complexe, nous avons décidé de nous en exonérer et que nous allions travailler avec des opérateurs spécialisés. Ce à quoi nous nous attachons maintenant, c’est d’assurer une coordination entre ces équipes achats qui sont réparties dans les différents pays. Pour faire en sorte que dans un certain nombre de cas, nous puissions, à partir de spécificités qui pourraient être communes au niveau des cahiers des charges, avoir des appels d’offres communs permettant d’avoir des fournisseurs identiques, pays par pays, et entre les pays, au bénéfice de tous. C’est une démarche assez classique.
 
La clé en la matière, c’est que d’une manière lucide, chacun y trouve son compte. En tant qu’acheteur nous souhaitons obtenir des conditions optimales qui sont un mix à la fois de qualité, du respect du cahier des charges et bien sûr, du prix et des conditions annexes au prix. C’est donc la recherche pour les deux parties, Elior et le fournisseur, d’un système qui soit gagnant-gagnant. On y arrive, d’abord à travers la coordination et la recherche d’une certaine centralisation, en augmentant les quantités dont il est question vis-à-vis d’un fournisseur donné, ensuite en essayant de trouver un certain nombre d’améliorations qui vont permettre à nos fournisseurs de délivrer leurs prestations d’une manière plus efficace et d’avoir la possibilité de nous rétrocéder une partie de l’économie ainsi réalisée.

Les seniors : « Interrogation sur le programme d’initiatives gouvernementales des soins à domicile »
C’est un marché très important, sur lequel nous avons un développement significatif et des ambitions. Il y aura de plus en plus de gens, au niveau de la pyramide des âges, qui vont avoir besoin de prestations dans les établissements qui les accueilleront. Via nos filiales spécialisées, nous sommes déjà un opérateur significatif.
Là où je n’ai pas la réponse, au niveau de notre stratégie, c’est sur le programme d’initiatives gouvernementales des soins à domicile. Je reste encore en phase d’interrogation - non pas sur le besoin, qui existe – mais sur la possibilité qu’ont des entreprises comme les nôtres de considérer que ce besoin est solvable et notamment que les aspects logistiques pour délivrer ces prestations à domicile pourront être mis en œuvre dans des conditions économiques supportables par les bénéficiaires.
Et l’on peut se demander si cela ne va pas relever d’opérations en bonne partie bénévoles ou caritatives, parce que c’est d’un coût extraordinairement élevé. Il y a des mécanismes incitatifs qui sont mis en œuvre : le plan Borloo est quelque chose qui est tout à fait sympathique. Mais je me demande s’il va être simple de faire ces visites domiciliaires et d’apporter ces prestations à des coûts acceptables pour les bénéficiaires et la collectivité.

Les cuisines centrales : « Savoir si le niveau d’investissement est compatible avec les conditions économiques »
Dans notre vie antérieure, Francis Markus et moi-même, au sein de Générale de Restauration, nous avons été des précurseurs. Quand nous avons vu que la responsabilité de l’enseignement primaire était dévolue aux municipalités, nous leur avons proposé des outils qui leur permettaient de résoudre leur problème de restauration, caractérisé par une inertie, une uniformité de menus mais des points de distribution extrêmement nombreux et avec des nombres de convives assez réduits. La cuisine centrale correspond bien à la résolution de cette équation. Nous y avons développé, nous d’abord puis ensuite un certain nombre de nos confrères, une véritable expertise avec l’utilisation de nouvelles technologies - issues pour l’essentiel de la liaison froide - qui ont rencontré un grand succès. Si les caractéristiques des clients sont les mêmes, c’est un outil adéquat pour répondre à leurs besoins. Nous avons donc un certain nombre de contrats, qui ont été signés il y a une quinzaine d’années et qui peuvent arriver en renouvellement d’appel d’offres. Nous allons continuer à œuvrer pour le futur pour assurer ce type de prestations et mettre à la disposition de nos clients ce type d’outils. 
Le vrai débat est de savoir si le niveau d’investissement est compatible avec les conditions économiques qui nous sont imposées par le cahier des charges de la collectivité. Il y a un débat normal, entre le client et les entreprises spécialisées, pour vérifier que l’investissement dans de tels outils continuera à être rentable pour le futur. Sachant que nous luttons véhémentement contre la paupérisation des prestations. C’est-à-dire contre le fait que les crédits alloués au niveau du repas, notamment dans leur composante matières premières, le soient à des niveaux qui nous amènent à délivrer des prestations médiocres et au contenu inadéquat par rapport à la nutrition des élèves consommateurs. Ce qui rejaillirait sur l’image des entreprises, alors qu’elles résultent de contraintes économiques d’amont qui nous sont imposées par le cahier des charges. C’est un débat qui existe aujourd’hui… et d’ailleurs de façon beaucoup plus aiguë malheureusement en Grande-Bretagne qu’en France, où les gens sont plus raisonnables.
Sur les investissements en cuisines centrales, le système qui a prévalu jusqu’à une période récente reposait sur un partage de l’investissement entre la collectivité et l’opérateur. Aujourd’hui les collectivités ont tendance à vouloir éventuellement tenter de s’exonérer de cette coresponsabilité… Or, elle me paraît essentielle. Car je ne souhaite pas développer des cuisines centrales qui ne soient pas adossées à un certain nombre de contrats de service permettant l’assurance d’un minimum de flux réguliers de convives. Je n’ai pas envie de développer des activités que l’on pourrait qualifier de commerciales à partir d’une cuisine centrale… L’idée selon laquelle « Je bâtis en plein champ, sans avoir aucun client identifié cuisine centrale et je prospecte pour proposer des livraisons de produits et de repas préparés à partir de la cuisine centrale… » : ce n’est pas du tout aujourd’hui la direction dans laquelle je souhaite qu’Elior s’engage. Je considère qu’il faut garder les équilibres qui avaient su se créer depuis 15 à 20 ans dans les rapports avec les collectivités locales et faire en sorte que l’on arrive à les pérenniser, même au travers d’opérations de fin de contrats et de renouvellement d’appels d’offres pour le futur.

La distribution automatique : « Elle fait partie des attentes de nos convives »
 

La distribution automatique correspond à un besoin identifié sur un certain nombre de sites où nous développons nos activités de restauration, notamment en restauration de concession, par exemple sur autoroutes. Là, à cause de la rapidité et du peu de temps dont disposent les gens, du caractère simple de l’acte d’achat, la distribution automatique représente un véritable service à l’usager, et donc  nous avons développé ce type de prestations sous notre marque propre Ouishop, dans un certain nombre de cas. C’est une prestation qui est initiée et contrôlée à 100% par nos équipes.

Nous avons également des accords de coopération avec des opérateurs spécialisés en distribution automatique. Soit l’on achète les appareils, pour notre propre gamme de produits qui vont être proposés à la vente et bien sûr, nous garnissons, nous entretenons la machine et nous vendons. Dans d’autres cas nous faisons appel à des tiers spécialisés qui fournissent la machine et éventuellement l’entretien ; nous nous contentons alors de réapprovisionner et bien sûr de vendre. Nous avons aussi recours dans certains cas à ce que l’on appelle dans le langage spécialisé du secteur, le full service : nous allouons à un prestataire extérieur l’intégralité de la responsabilité de la distribution automatique, moyennant une redevance qui nous est versée pour l’utilisation de l’espace et le fait que l’on propose à la clientèle leurs prestations. Voilà toute la palette des offres et des possibilités de mises en œuvre. Nous savons que la distribution automatique fait partie des attentes de nos convives et doit être mise en œuvre par nos équipes en aval, que ce soit en restauration de concession ou en restauration collective. La voie est ouverte à toutes les expériences sur la manière de collaborer avec les fabricants de machines, les producteurs de denrées et de produits, quant au mode d’utilisation de la distribution automatique au service de nos consommateurs.



Le phénomène de concentration :  « Cela peut continuer… »

Bien malin est celui qui pourra dire ce que sera le processus de concentration dans les 15 ans à venir. Tout ce que je peux dire, c’est que je souhaite qu’Elior y participe… Cependant, on a déjà atteint des niveaux non négligeables de concentration dans un certain nombre de pays avec les 2 ou 3 premiers opérateurs qui représentent une part importante de la restauration sous-traitée. Cela peut continuer…

Il y a quand même un régulateur extérieur, au niveau des autorités de la concurrence anti-trust à la fois national, français, et international, pour nous Bruxelles. Il est très attentif à ce que, si opération de concentration il y a, celle-ci se fasse sans léser ou distordre les équilibres en termes de concurrence, tant au niveau de l’aval, c’est-à-dire les clients, qu’au niveau de l’amont, vis-à-vis des fournisseurs. A chaque fois que l’on fait des opérations, même relativement anodines, dans la mesure où l’on a déjà atteint une taille significative sur certains marchés, Bruxelles fait une enquête et vérifie qu’il n’y pas là entorse à la concurrence telle que les autorités de tutelle l’entendent. Tout le monde est soumis à ces autorisations.

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