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Soignez la carrière de vos techniciens !

 | par Par Maxime Amiot

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fidélisation i Alors que les techniciens sont une denrée rare sur le marché du travail, les employeurs doivent tout faire pour les retenir. Au-delà de la rémunération, les perspectives de carrière deviennent un argument clé.

"Pendant des années, peu d'entreprises se sont intéressées à l'évolution de carrière des techniciens. C'était une erreur. Car aujourd'hui, cela devient un paramètre essentiel, voire stratégique », lance Ahmed Otmane, le président fondateur du cabinet de recrutement Kobaltt. Stratégique, la carrière d'un technicien de production, d'achats ou de logistique ? Stratégiques, les perspectives professionnelles d'un titulaire de BTS, de licence pro ou de DUT ? Il y a quelques années encore, cette affirmation aurait fait sourire, sauf pour quelques profils comme les spécialistes de la maintenance.

 

Des salariés aux exigences nouvelles

 

Ce n'est plus le cas. Les pénuries observées sur cette catégorie bouleversent la donne. Les chiffres sont révélateurs : selon une enquête sur les besoins en main-d'oeuvre publiée par l'Unedic, 50,9 % des recrutements de techniciens effectués en 2006 sont jugés « difficiles » par les employeurs. « Il devient plus aisé de trouver un cadre qu'un technicien. C'est une denrée rare ! », relève Vincent Gauthier, le directeur exécutif du cabinet de recrutement Michael Page. Alexandre Favreau, technicien chez l'installateur de téléphonie Comutex (dix salariés), implanté à Touhars, dans les Deux-Sèvres, en témoigne : à 27 ans, ce titulaire d'un BTS électrotechnique a déjà connu quatre entreprises. « Je n'ai jamais eu de mal à trouver, et, pour mon poste actuel, on est même venu me débaucher », explique ce jeune homme, qui touche un salaire de 1 500 euros nets, sans compter d'autres avantages (frais de déplacement, voiture de service, téléphone portable...).

Les employeurs sont contraints de s'adapter. A défaut de les trouver à l'extérieur, ils doivent apprendre à soigner les compétences en interne. Et pas seulement grâce à des salaires attractifs ou autres avantages annexes (lire encadré page 42). Car ces salariés, conscients de leur position de force, ont des exigences nouvelles en termes d'évolution et d'employabilité. Certains industriels, encore peu nombreux, l'ont compris. Le réseau Resadia - 42 entreprises spécialisées dans l'intégration de solutions IP - mise sur le développement des compétences de ses 2 800 techniciens (sur 4 200 salariés). Depuis début 2007, un programme leur permet de se former à d'autres aspects que le côté purement technique de leur poste. Sens de l'écoute, capacités relationnelles, mais aussi maîtrise de l'expression orale et écrite... Ces prérequis sont a priori peu nécessaires pour des techniciens réseaux, télécoms ou d'exploitation.

 

Le passage au statut cadre

 

Philippe Limantour, délégué général de Resadia, y voit un double intérêt : « Nos métiers techniques évoluent vers une dimension client de plus en plus importante. Il faut préparer nos techniciens à ce type de compétences. Mais surtout, il nous paraît important, pour préserver leur employabilité, de leur ouvrir d'autres horizons. » En fonction de ses aptitudes, le salarié est orienté vers des formations. Puis il présente un projet devant un jury interne, qui valide la formation et lui remet un diplôme propre à l'entreprise. Un programme lourd : en 2007, entre 200 et 300 techniciens profiteraient de ce dispositif qui dure entre deux et quatre jours.

D'autres entreprises vont plus loin et déploient le tapis rouge. Parmi les outils les plus attractifs et emblématiques, le passage au statut cadre. Selon une étude de l'Association pour l'emploi des cadres (Apec), la promotion interne a concerné, en 2006, 50 000 cadres, dont 10 480 dans l'industrie. Un chiffre en hausse de 3 % par rapport à l'année précédente. La tendance est timide, mais non négligeable. Au sein de la division Power du groupe Schneider Electric (4 200 salariés), spécialisée dans l'offre de distribution électrique, le passage au poste d'ingénieur fait l'objet d'un programme spécifique. Les techniciens sont d'abord repérés grâce aux remontées des managers. Capacités de leadership, respect des objectifs fixés, mais aussi mobilité ou maîtrise de l'anglais... Des critères précis doivent être validés avant que le salarié ne soit retenu et mis en situation, c'est-à-dire placé sur un poste d'encadrement, pour une durée d'une à deux années. S'il est jugé efficace, il effectue une formation en alternance, dispensée sur 18 mois. Chaque année, deux à trois techniciens passent ainsi au statut cadre.

Reste que la démarche a ses limites. Outre son coût en formation, elle ne convient pas à tous les profils. « Nombre de techniciens sont avant tout passionnés par le côté manuel et ne souhaitent pas quitter le terrain pour aller vers l'encadrement », observe François Canivet, le directeur général du cabinet de ressources humaines Profil et Projet. La dimension relationnelle et comportementale des postes en dissuade plus d'un. Conscients de ces freins, certains industriels préfèrent maintenir les techniciens sur des métiers de terrain, tout en élargissant leurs perspectives de carrière. Techniciens évoluant sur des postes de chef d'équipe, d'agent de maîtrise, de chef de projet ou d'autres métiers d'expert... Les parcours peuvent être variés et les recruteurs en font un argument pour attirer les candidats. Chez l'ascensoriste Otis, lors d'un entretien annuel et en fonction de leurs compétences, les techniciens sont invités à s'orienter vers deux voies distinctes : les métiers « purement techniques », avec des postes de conseillers puis de support, ou des postes d'encadrement, mais contenant une forte dimension terrain : chef d'équipe, contremaître et enfin chef de centre technique. Des perspectives que le groupe détaille lors des entretiens d'embauche. « Les candidats nous parlent de plus en plus d'évolution. On essaie d'être très concret dans notre argumentaire », explique Yoan Balle, le responsable du recrutement chez Otis.

 

Etablir des passerelles, contribuer à la mobilité

 

Autre carte : la mobilité professionnelle transversale. Chez Schneider Electric, des passerelles sont établies entre les différents métiers. Il n'est pas rare de voir des techniciens évoluer de la maintenance vers la qualité, ou de la conception vers l'industrialisation des pièces. Au sein de la Société mécanique de précision (SMP) - 70 salariés, implantée à Bron (Rhône) -, les techniciens de production peuvent aussi se diriger vers les achats ou les méthodes.

Partout, l'objectif est le même. « On essaie de dynamiser la mobilité, d'offrir aux techniciens de nouvelles perspectives », commente Laure Belleguie, la responsable du service emploi de SNR Roulements. Ce spécialiste du roulement (3 200 salariés en France) propose à ses 700 techniciens des « séances de découverte » : lors de visites de sites ou de rencontres, ils sont mis en contact avec des techniciens d'autres filières. Organisés sur une demi-journée, à raison de quatre fois par an, ces ateliers contribuent à la mobilité. Chaque année, 200 salariés changent de poste et personne n'effectue plus de cinq ans dans la même fonction. Avec un taux de turnover limité à 4 %, la politique de fidélisation est efficace. Et le groupe ne s'arrête pas là : il met en place un véritable programme « hauts potentiels » axé sur les techniciens. Dans le cadre de l'entretien annuel, une lettre de mission, contenant objectifs et points d'amélioration, est adressée à chacun d'entre eux. Un comité de gestion prévisionnelle, composé des responsables de chaque direction, établit ensuite une liste des techniciens à potentiel. Ceux-ci seront soit dirigés vers des accompagnements à la fonction cadre, soit orientés vers d'autres postes techniques.

Une initiative pionnière qui n'est pas un cas unique. Le spécialiste des systèmes d'entraînement pour moteurs SEW Usocome a mis en place depuis trois ans, sur son site de Forbach, en Alsace, une cellule interne de consultation, composée d'ingénieurs et de techniciens et chargée de travailler sur des projets spécifiques, comme par exemple l'installation d'une ligne de montage. « Concrètement, nous y intégrons les techniciens prometteurs, souvent des jeunes, ce qui leur permet de découvrir l'ensemble des métiers de l'entreprise », indique Claude Kuhn, le directeur des ressources humaines. Après deux à trois ans, les heureux élus évoluent vers des postes de management.

 

Des profils difficiles à retenir

 

Autant de mobilités réalisables si l'investissement en formation est à la hauteur, parfois via le droit individuel à la formation ou la validation des acquis de l'expérience. « On ne passe pas d'un métier à l'autre facilement. Il faut accompagner le salarié », insiste Maurice Plumé, le président de SMP, qui consacre 4 % de sa masse salariale à la formation. Chez SNR Roulements, le chiffre monte à 4,5 %. Spie Communication, fournisseur de solutions réseaux et télécoms, installé à Cergy-Pontoise (Val d'Oise), va encore plus loin : le plan formation prévu pour 2007 s'élève à 5 % de la masse salariale, soit un budget de 72 millions d'euros. 80 % de cet effort - 35 000 heures de formation - est dirigé vers les 800 techniciens. « Si on veut les retenir à long terme, il faut y aller franchement », lâche Vincent Ricaux, le directeur des ressources humaines.

Attention cependant : à trop vouloir développer l'employabilité du salarié, l'entreprise peut s'en mordre les doigts. Illustration avec la société Convergence.com. Spécialisée dans l'installation de téléphonie, elle certifie ses techniciens auprès des constructeurs (Alcatel, Cisco), ce qui exige une formation de trois semaines en moyenne, pour 10 000 euros par salarié. Environ 120 techniciens sur 400 ont profité de cet investissement. « Après l'avoir obtenu, ils sont considérablement recherchés sur le marché. On doit savoir répondre à leurs exigences », relève le gérant, Jean-Michel Texier. Convergence.com a beau renchérir de 10 à 15 % sur le salaire des techniciens fraîchement certifiés et insérer dans les contrats une clause de non-démission avant deux ans, il n'empêche. « On a du mal à les retenir, et dans les prochaines années, cela va être de plus en plus difficile », reconnaît-il. Un exemple à méditer... .

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