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Vers un nouveau management des équipes commerciales

 | par La rédaction de  l'Argus de l'Assurance

Vers un nouveau management des équipes commerciales
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Un management commercial plus offensif et plus performant : c'est là que se joue l'avenir des réseaux de distribution traditionnels.

«La matière première de la vente, ce n'est ni le superproduit ni le supervendeur, c'est le client, et rien que le client. » Ce message, Jean-Marc Duriez le répète sur tous les tons aux centaines de commerciaux et souscripteurs qu'il reçoit chaque année en formation : consultant chez Arpège Formation, il voudrait mettre en musique le leitmotiv seriné depuis des années par les sociétés d'assurances - « placer le client au coeur de la démarche commerciale ».

La motivation au volume ne suffit plus

Un message connu de tous, mais qui peine encore à s'imposer. « Le maillon faible reste le système de management, poursuit Jean-Marc Duriez. Tant que les performances des commerciaux ne seront évaluées qu'en fonction d'objectifs quantitatifs sur certains types de produits, on n'avancera pas. Il est temps de valoriser des indicateurs plus qualitatifs : le taux de transformation, la multidétention de produits, la fidélisation... »
Une stratégie déjà adoptée par les réseaux d'Axa France : « Les managers commerciaux ont trois missions complémentaires, aussi importantes les unes que les autres, explique Olivier Potellet, directeur du marché de l'épargne et du développement commercial d'Axa France. Il y a l'animation commerciale, bien sûr, mais aussi le recrutement et l'intégration des nouveaux collaborateurs, ainsi que la formation et la montée en compétences des agents et de leur équipe commerciale. » Les managers « à l'ancienne » ont encore du mal à intégrer la dimension humaine de leur mission. « La compétence technique a trop longtemps été le seul critère de promotion des managers commerciaux, regrette Olivier Manteau, consultant chargé du département management des forces commerciales au sein du groupe de formation AF2A. On commence à se rendre compte qu'un bon expert n'est pas forcément un bon manager. Un bon commercial non plus : il est souvent trop individualiste. » Les compagnies - et plus encore les mutuelles - doivent apprendre à identifier et à valoriser les bons managers, « ceux qui sont capables d'insuffler une dynamique collective (en fixant des objectifs à l'équipe) et individuelle (en aidant chacun à monter en compétences) ».
Dernier critère de mobilisation des commerciaux : le système de rémunération. « Les sociétés d'assurances ont introduit une part variable dans la rémunération de la plupart de leurs collaborateurs en contact avec la clientèle, y compris les régleurs de sinistres, commente Olivier Manteau. Mais pour les mutuelles, le variable reste tabou. Elles seront pourtant bien obligées d'imposer cette révolution culturelle si elles veulent attirer et retenir de bons vendeurs. » Olivier Potellet, d'Axa France, en est convaincu : « Les commerciaux sont de plus en plus exigeants. Ils ne veulent plus d'un manager gentil... et inefficace. Ils veulent que leur manager les stimule, les accompagne et les aide à monter en compétences. »


« L'animation doit varier en fonction du type de réseau »

« Pour stimuler nos différents réseaux de distribution, nous avons mis en place une animation différenciée : en fonction des marchés sur lesquels ils travaillent pour les agents généraux, et en fonction de leur expérience pour les salariés . Parmi ces derniers, on distingue les "débutants" (moins de deux ans d'expérience), les "confirmés" (de deux à dix ans) et les "autonomes" (plus de dix ans d'expérience). Nous leur proposons une offre (santé, prévoyance et retraite au début, et gestion de patrimoine au bout de quelques années), une animation commerciale et un système de rémunération adapté à leur degré de maturité (primes de conquête pour les débutants, primes de fidélisation pour les confirmés). »
 

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